CHƯƠNG I: KHÁI LUẬN VỀ QUẢN TRỊ




tải về 0.5 Mb.
TênCHƯƠNG I: KHÁI LUẬN VỀ QUẢN TRỊ
trang7/8
Chuyển đổi dữ liệu10.10.2012
Kích0.5 Mb.
loạiTài liệu
1   2   3   4   5   6   7   8

CHƯƠNG VII

CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT


7.1. Khái niệm và các nguyên tắc kiểm soát

7.1.1. Khái niệm kiểm soát:

Kiểm soát là quá trình đo lường kết quả thực hiện, so sánh với các tiêu chuẩn, phát hiện sai lệch và nguyên nhân, tiến hành các điều chỉnh nhằm làm cho kết quả cuối cùng phù hợp với mục tiêu đã được xác định

  • Kiểm soát vừa là một quá trình kiểm tra các chỉ tiêu, vừa là việc theo dõi các ứng xử của đối tượng

  • Kiểm soát không chỉ dành cho những hoạt động đã xảy ra và đã kết thúc, mà còn là sự kiểm soát đối với những hoạt động đang xảy ra và sắp xảy ra

  • Trong quá trình kiểm soát, có hai yếu tố luôn tham gia vào kiểm soát và ảnh hưởng đến hiệu quả của kiểm soát, đó là nhận thức và phản ứng của người kiểm soát và đối tượng kiểm soát. Điều này thể hiện ở chỗ: trong quá trình kiểm soát, nhà quản trị phải trả lời các câu hỏi sau đây:

+ Kiểm soát cái gì?

+ Kiểm soát khi nào?

+ Kiểm soát ở đâu?

+ Kiểm soát như thế nào?

+ Chờ đợi thấy cái gì ở kiểm soát?

+.......

  • Kiểm soát thường hướng vào các mục đích sau đây:

    • Bảo đảm kết quả thực hiện phù hợp với mục tiêu đã được xác định

    • Xác định rõ những kết quả thực hiện theo các kế hoạch đã được xây dựng

    • Xác định và dự đoán những biến động trong hoạt động của tổ chức

    • Phát hiện những sai lệch, thiếu sót, tồn tại và nguyên nhân trong quá trình hoạt động để kịp thời điều chỉnh

    • Phát hiện cơ hội, phòng ngừa rủi ro

    • Bảo đảm các nguồn lực trong tổ chức được sử dụng một cách hữu hiệu

7.1.2. Vai trò của kiểm soát:

  • Kiểm soát giúp nhà quản trị nắm được tiến độ và chất lượng thực hiện công việc của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức

  • Kiểm soát tạo ra chất lượng tốt hơn cho mọi hoạt động trong tổ chức

  • Kiểm soát giúp nhà quản trị đối phó kịp thời với những thay đổi của môi trường

  • Kiểm soát giúp cho các tổ chức thực hiện đúng các chương trình, kế hoạch với hiệu quả cao

  • Kiểm soát tạo thuận lợi thực hiện tốt việc phân quyền và cơ chế hợp tác trong tổ chức

 Kiểm soát là một hệ thống phản hồi quan trọng đối với công tác quản trị. Chính nhờ hệ thống phản hồi này mà các nhà quản trị biết rõ được thực trạng tổ chức mình, những vấn đề trọng tâm cần phải giải quyết, từ đó chủ động tìm các biện pháp điều chỉnh kịp thời nhằm đạt được mục tiêu đã xác định

7.1.3. Các nguyên tắc kiểm soát:

  • Đảm bảo tính chiến lược và hiệu quả

  • Đúng lúc, đúng đối tượng và công bằng

  • Công khai, chính xác, hiện thực, khách quan

  • Linh hoạt và có độ đa dạng hợp lý

7.2. Các loại kiểm soát

7.2.1. Theo thời gian tiến hành kiểm soát

  • Kiểm soát trước: là kiểm soát được tiến hành trước khi công việc bắt đầu nhằm ngăn chặn các vấn đề có thể xảy ra, cản trở cho việc thực hiện công việc

  • Kiểm soát trong: là kiểm soát được thực hiện trong thời gian tiến hành công việc nhằm giảm thiểu các vấn đề có thể cản trở công việc khi chúng xuất hiện

  • Kiểm soát sau: là kiểm soát được tiến hành sau khi công việc được hoàn thành nhằm điều chỉnh các vấn đề đã xảy ra

7.2.2. Theo tần suất các cuộc kiểm soát

  • Kiểm soát liên tục: là kiểm soát được tiến hành thường xuyên ở mọi thời điểm đối với đối tượng kiểm soát

  • Kiểm soát định kỳ: là kiểm soát được thực hiện theo kế hoạch đã dự kiến trong mỗi thời kỳ nhất định

  • Kiểm soát đột xuất: là kiểm soát được tiến hành tiến hành tại thời điểm bất kỳ, không theo kế hoạch

7.2.3. Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm soát

  • Kiểm soát toàn bộ: là kiểm soát được tiến hành trên tất cả các lĩnh vực hoạt động, các bộ phận, các khâu, các cấp nhằm đánh giá tổng quát mức độ thực hiện các mục tiêu chung

  • Kiểm soát bộ phận: là kiểm soát được thực hiện đối với từng lĩnh vực hoạt động, từng bộ phận, từng khâu, từng cấp

  • Kiểm soát cá nhân: là kiểm soát được thực hiện đối với từng con người cụ thể trong tổ chức

7.2.4. Theo đối tượng kiểm soát

  • Kiểm soát cơ sở vật chất kỹ thuật: là kiểm soát được thực hiện nhằm đánh giá tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của tổ chức như đánh giá thực trạng nhà xưởng, máy móc, thiết bị...

  • Kiểm soát con người: là kiểm soát được thực hiện nhằm đánh giá con người trên các mặt: năng lực, tính cách, kết quả thực hiện công việc, tinh thần trách nhiệm, sự thoã mãn với công việc...

  • Kiểm soát thông tin: là kiểm soát được thực hiện nhằm đánh giá chất lượng của thông tin trong hoạt động của tổ chức

  • Kiểm soát tài chính: là kiểm soát được thực hiện nhằm đánh giá tình hình tài chính của tổ chức như đánh giá ngân sách, công nợ...

7.3. Quy trình kiểm soát

Quy trình kiểm soát trong tổ chức có thể minh họa bằng sơ đồ sau đây:





7.3.1. Xác định các tiêu chuẩn kiểm soát

Tiêu chuẩn kiểm soát là những chỉ tiêu thực hiện nhiệm vụ mà dựa vào đó có thể đo lường và đánh giá kết quả thực tế của hoạt động

Khi các định các tiêu chuẩn kiểm soát cần thực hiện theo các quy tắc sau đây:

  • Tiêu chuẩn và mục tiêu

  • Tiêu chuẩn và dấu hiệu thường xuyên

  • Tiêu chuẩn và quan sát tổng hợp

  • Tiêu chuẩn và trách nhiệm

  • Xác định mức chuẩn

  • Sử dụng các tiêu chuẩn định tính

7.3.2. Đo lường kết quả hoạt động

  • Căn cứ vào những tiêu chuẩn đã được xác định trong bước 1, tiến hành đo (đối vói những hoạt động đang xảy ra hoặc đã xảy ra và kết thúc), hoặc lường trước (đối với những hoạt động sắp xảy ra) nhằm phát hiện sai lệch và nguy cơ sai lệch với những mục tiêu đã được xác định

  • Yêu cầu đối với đo lường kết quả :

    • Hữu ích

    • Có độ tin cậy cao

    • Không lạc hậu

    • Tiết kiệm

  • Các phương pháp đo lường kết quả :

    • Quan sát các dữ kiện : Phương pháp này dựa vào các dữ kiện định lượng như số liệu thống kê, tài chính, kế toán để đo lường kết quả thực hiện

    • Sử dụng các dấu hiệu báo trước : Phương pháp này được thực hiện dựa vào những ‘triệu chứng’ báo hiệu những vấn đề liên quan đến kết quả thực hiện công việc

    • Quan sát trực tiếp và tiếp xúc cá nhân : Phương pháp này được tiến hành thông qua việc nắm bắt tình hình thực hiện công việc trực tiếp từ đối tượng kiểm soát

    • Dự báo : Phương pháp này được thực hiện dựa trên những nhận định, phán đoán về kết quả thực hiện công việc

    • Điều tra : Phương pháp này được tiến hành bằng cách xây dựng các phiếu điều tra để thăm dò ý kiến của các đối tượng có liên quan

7.3.3. So sánh với tiêu chuẩn kiểm soát

  • Căn cứ vào kết quả đo lường, tiến hành so sánh kết quả hoạt động với tiêu chuẩn đã được xác định, từ đó phát hiện ra sai lệch giữa kết quả với tiêu chuẩn, tìm nguyên nhân của sự sai lệch đó

  • Sau đó tiến hành thông báo :

+ Đối tượng thông báo:

    • Các nhà quản trị cấp trên có liên quan

    • Các bộ phận, cơ quan chức năng có liên quan

    • Đối tượng bị kiểm soát

+ Nội dung thông báo:

    • Kết quả kiểm soát bao gồm các số liệu, kết quả phân tích, tình hình thực hiện công việc...

    • Chênh lệch giữa kết quả với tiêu chuẩn và nguyên nhân của chúng

    • Dự kiến các biện pháp điều chỉnh nếu có sự sai lệch giữa kết quả với tiêu chuẩn

+ Yêu cầu khi thông báo:

    • Phải kịp thời

    • Phải đầy đủ

    • Phải chính xác

    • Phải đúng đối tượng

7.3.4. Tiến hành điều chỉnh

  • Các hoạt động điều chỉnh:

    • Điều chỉnh mục tiêu dự kiến

    • Điều chỉnh chương trình hành động

    • Tiến hành những hành động dự phòng

    • Không hành động gì cả

  • Yêu cầu đối với hành động điều chỉnh:

    • Phải nhanh chóng, kịp thời

    • Điều chỉnh với “liều lượng” thích hợp

    • Điều chỉnh phải hướng tới kết quả



BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

CHƯƠNG I. KHÁI LUẬN VỀ QUẢN TRỊ

Bài 1. Thế nào là quản trị

Tại một đợt tập huấn cho giám đốc bệnh viện trực thuộc sở y tế thành phố X, một giáo sư quản trị được mời đến để trỡnh bày một số vấn đề căn bản trong việc quản trị ở các tổ chức. Bài báo cáo của giáo sư kéo dài gần hai ngày, ông đó trỡnh bày những khớa cạnh cơ bản như : mục tiêu của quản trị, các kỹ thuật quản trị, các chức năng cơ bản của quản trị, ngoài ra vị giáo sư cũn giới thiệu một số xu hướng mới trong quản trị hiện nay trên thế giới.

Sau khi bài báo cáo của giáo sư kết thúc, bác sỹ Nguyễn Văn Hùng là học viên của lớp học, hiện tại ông giữ chức Giám đốc bệnh viện A, đó cú một phỏt biểu như sau :

‘‘ Thưa giáo sư, chúng tôi rất thú vị về những gỡ mà ngài núi và thậm chớ trong đó có một số nội dung tri thức rộng lớn. Nhưng thưa ngài những vấn đề mà ngài nói chỉ thực sự cần cho cỏc tổ chức kinh doanh cũn ở đây chúng tôi là bệnh viện. Mục tiêu của chúng tôi là cứu người và điều mà chúng tôi quan tâm là cần có bác sĩ giỏi về chuyên môn và những phương tiện thiết bị hiện đại, những vấn đề mà ngài nói không cần đối với chỳng tụi ’’

Cõu hỏi :

Câu 1 : Anh (chị) đánh giá thế nào về ý kiến của ụng Hựng?

Câu 2 : Nếu anh (chị) là vị giáo sư, anh chị sẽ trả lời ông Hùng như thế nào?


Bài 2. Đóng cửa hiệu sách

Hiệu sỏch của ụng Nam là một hiệu sỏch duy nhất ở thị xó A – một thị xó đang trong giai đoạn phát triển. Việc bán sách đó mang lại cho ụng lợi nhuận, tuy khụng nhiều lắm nhưng ổn định. Cách đây vài tháng, một công ty phát hành sách có tiếng trong nước đă khai trương một hiệu sách đối diện với hiệu sách ông Nam. Thoạt đầu, ụng Nam khụng lo lắng gỡ mấy vỡ ụng cảm thấy cú thể tiếp tục cạnh tranh. Nhưng rồi hiệu sách mới bắt đầu bán nhiều tựa sách với giá giảm và cũn khuyến mói cho cỏc khỏch quen. Mặc dự đó cố gắng hết sức, nhưng trong một thời gian ngắn hiệu sách của ông chỉ cũn đạt được nửa doanh thu so với trước. Sau gần 6 tháng, do doanh thu tương đối thấp không đủ để trang trải chi phí, nên ông Nam đó phải quyết định đóng cửa hiệu sách của mỡnh?

Cõu hỏi

Câu 1: Theo anh (chị) nguyên nhân nào dẫn đến việc ông Nam phải đóng cửa hiệu sỏch?

Cõu 2: Nếu anh (chị) là chủ hiệu sỏch, anh (chị) sẽ làm gỡ để hiệu sách tồn tại và phát triển?


CHƯƠNG II. NHÀ QUẢN TRỊ


Bài 3: Đặng Lê Nguyên Vũ- Tôi chiến đấu vì thuơng hiệu việt


Xuất thân là một sinh viên y khoa nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ khoái cà phê hơn cầm dao mổ. Năm 1996, Vũ tự làm ra những gói cà phê và tự bán. Tám năm sau, Vũ tự tạo ra việc làm cho gần 15.000 nhân công.

Vượt qua nhiều ứng viên khác trong nước, Đặng Lê Nguyên Vũ được Hiệp hội Các nhà doanh nghiệp trẻ Asean chọn là nhà doanh nghiệp trẻ xuất sắc nhất Asean. Đây là một danh hiệu được trao năm năm một lần cho những doanh nhân có thành tích kinh doanh xuất sắc, đóng góp nhiều cho xã hội. Và trên thương trường, cái tên này cũng luôn gắn với hình ảnh một nhà quản trị đầy bản lĩnh.

Vào thời điểm hiện tại, Trung Nguyên đã và đang tạo cho mình một vị thế cách biệt với các hãng cà phê trong nước. Nhưng không bằng lòng với điều đó, nhà quản trị trẻ đầy bản lĩnh này còn thể hiện sự quyết tâm cạnh tranh với đối thủ nước ngoài. Trung Nguyên đã thể hiện được sức mạnh của mình trong một “cuộc chiến” với một “đại gia” nuớc ngoài vốn khuynh đảo thị phần đóng gói ở Việt Nam – một cuộc chiến mà theo Vũ là không hề giấu giếm. Và chỉ với một thời gian ngắn thôi, sản phẩm G7 của Trung Nguyên đã làm cho họ có khó khăn.

Thành công của G7 ngày nay là một điều không tầm ai phủ nhận được, ấy vậy mà không mấy ai biết rằng khi bắt đầu “cuộc chiến” với những tập đoàn đa quốc gia, Đặng Lê Nguyên Vũ mời hai công ty quảng cáo tới.

Khi nghe Vũ trình bày ý định, một ngượi nói “Gậy vông mà đòi chơi với xe tăng, thiết giáp!”

Người kia kể: “ở nhà tôi có nuôi hồ cá. Thả miếng bánh vào, con cá lớn táp trước. Những mẩu bánh vụn vung vãi dành cho lũ cá nhỏ”.

Nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ không chấp nhận sự khiếp nhược đó.

“Tại sao tôi không thắng một kẻ mạnh hơn tôi ngay trên đất nước mình? Mục tiêu của chúng tôi đầy tham vọng: không chỉ chiếm thị phần mà đánh bại “đại gia” đó tại Việt Nam trước đã. Đã đến lúc chủ động “chơi” chứ không đợi người ta “đánh” rồi mới loay hoay phản kích”

“Đứng lên “chơi” với những tập đoàn đa quốc gia. Tại sao không?”

Đúng là khí phách của một doanh nhân trẻ đất Việt- nhanh nhạy, sáng tạo và tràn đầy niềm tin chiến thắng!

Câu hỏi:

- Câu 1 : Những phẩm chất nhà quản trị nào bạn nhận thấy ở Đặng Lê Nguyên Vũ qua câu chuyện nhỏ này? Đó có phải là phẩm chất cần có hàng đầu đối với Nhà Quản Trị không?

- Câu 2 : Một vài nhận xét của bạn về thê hệ “Nhà quản trị trẻ tuổi Việt Nam” hiện nay? Theo bạn, đâu là “lợi thế so sánh” của họ?

- Câu 3 : Để trở thành “Nhà quản trị” thành công trong tương lai, bản thân bạn cần tích luỹ những “hành trang” gì?

Bài 4: Phong cỏch quản trị.

Trọng làm việc ở phũng kỹ thuật đă 5 năm. Anh luôn làm việc tích cực và là người rất nhạy bén. Vỡ những thành tớch xuất sắc, Trọng được đề bạt lên làm trưởng phũng kỹ thuật. Trong cương vị mới, anh ta cảm thấy mỡnh cú nhiều quyền lực, anh quát nạt, ra lệnh và đũi hỏi mọi người phải tuân phục. Mặc dù các nhân viên trong phũng đều là những người thông minh và có kinh nghiệm, Trọng ít khi quan tâm đến ý kiến của họ. Trọng luụn tự tin vào năng lực của mỡnh và anh thực sự khú chịu khi ai đó gúp ý cho mỡnh. Trọng muốn nhõn viờn thực hiện mọi yờu cầu của anh, khụng bàn cói gỡ hết.

Bỡnh là tổ trưởng tổ bảo vệ của một khách sạn. Với anh, được mọi người yêu mến là điều quan trọng hơn cả. Anh không bao giờ tỏ ra mỡnh là sếp mà luụn hũa nhập với mọi người, sẵn lũng giỳp đỡ những người gặp khó khăn. Anh luôn để nhân viên cùng tham gia ra quyết định. Để tạo không khí làm việc vui vẻ, thoải mái trong tổ, anh buông lỏng kỷ luật và cho phép nhân viên làm việc theo ý thớch của mỡnh. Khi cấp dưới hỏi ý kiến, anh thường trả lời :"cứ làm theo cách của cậu".

Cõu hỏi

Câu 1: Anh (chị) có đánh giá, nhận xét thế nào về hai phong cách quản trị trên (đặc điểm, ưu nhược điểm của mỗi phong cách)

Cõu 2: Nếu là cỏn bộ quản lý, anh chị sẽ sử dụng phong cỏch quản trị nào?


CHƯƠNG III. THÔNG TIN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ


Bài 5: Ra Quyết định:

Một hãng giầy nổi tiếng của một nước Bắc Âu sau khi xem xét và phân tích thị trường trong nước đã nhận thấy những dấu hiệu của sự bão hòa. Ban giám đốc của hãng quyết định cử các nhân viên của phòng Marketing tiến hành tham dò khả năng thâm nhập thị trường ngoài nước. Hai nhân viên giàu kinh nghiệm được cử đến một nước thuộc Châu Phi.

Sau một thời gian quan sát và thu thập thông tin, cả hai chuyên gia đều phát hiện ra rằng, ở đất nước Châu Phi này không thấy ai đi giầy. Họ quyết định thông báo thông tin này về cho ban lãnh đạo hãng ở nhà cùng với ý kiến của họ. Chuyên gia thứ nhất cho rằng ở đây chưa có ai đi giầy và đất nước này là một thị trường đầy tiềm năng, hãng cần nhanh chóng chớp cơ hội. Chuyên gia thứ hai lại có quan điểm hầu như trái ngược: Ở đây người ta không đi giầy, vì vậy nếu mang giầy đến sẽ không có ai mua

Câu hỏi:

- Câu 1: Theo anh (chị) 2 chuyên gia Marketing của hãng giầy trên ai đúng, ai sai? Tại sao?

- Câu 2: Nếu anh (chị) là giám đốc của hãng giầy trên, anh (chị) sẽ quyết định thế nào?

- Câu 3: Hãy đánh giá vai trò của thông tin trong việc ra quyết định?


Bài 6: Giá trị của thông tin:

Phillip A.Mos là chủ một công ty gia công thực phẩm ở Mỹ. Một hôm, ông đọc báo và một bản tin ngắn với mấy chục chữ nói về bệnh dịch gia súc đang lan tràn ở Mêhico đã thu hút sự chú ý của ông. A.Mos lập tức nghĩ: nếu thực sự Mêhico đang có dịch bệnh thì nhất định dịch bệnh đó phải từ bang California và bang Texas vùng biên giới nước Mỹ tràn vào (bởi Mêhico chỉ nhập khẩu thịt gia súc từ hai bang này). Và hai bang này cũng là nguồn cung cấp thịt chủ yếu cho toàn nước Mỹ. Nếu ở California và bang Texas thực sự xảy ra bệnh dịch, nhất định thị trường cung ứng thịt sẽ căng thẳng, giá thịt sẽ tăng vọt.

Để chắc chắn, A.Mos cho nhân viên tới Mêhico thăm dò tình hình. Người của ông mấy hôm sau báo về, xác nhận đúng là ở đó bệnh dịch đang hoành hành. Sau đó A.Mos lại tiếp tục cho nhân viên theo dõi các công ty chuyên nhập khẩu và gia công gia súc, thì được biết hầu hết những công ty lớn đều hạn chế hoặc tạm dùng nhập khẩu và chế biến thịt gia súc. Khác với những doanh nghiệp né tránh “con đường xấu”, A.Mos lập tức thu gom tiền rồi tới bang California và bang Texas mua bò và lợn sống, mau chóng vận chuyển sang vùng Đông nước Mỹ để tích trữ.

Quả không ngoài sự tính toán, sau đó ít lâu, bệnh dịch nhanh chóng tràn sang các bang lân cận ở phía Tây nước Mỹ. Chính phủ Mỹ hạ lệnh nghiêm cấm vận chuyển thực phẩm gia súc từ các bang này sang nơi khác, nhất là cấm vận chuyển sang vùng phía Đông nước Mỹ. Ngay lập tức mặt hàng thực phẩm thịt trên toàn nước Mỹ trở nên khan hiếm, giá thịt tăng cao chóng mặt. Tới lúc đó, A.Mos cho làm số thịt gia súc tích trữ và tung ra thị trường. Chỉ trong mấy tháng ngắn ngủi, ông đã kiếm cho mình một khoản tiền khổng lồ lên tới 9 triệu đô la.

Câu hỏi:

- Câu 1: Anh (chị) rút ra được điều gì từ cách nắm bắt và xử lý thông tin của A.Mos?

- Câu 2: Anh (chị) hãy đánh giá về giá trị của thông tin đối với việc ra quyết định ?


CHƯƠNG IV. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

Bài 7: Hướng đi nào cho Công ty Minh Hoa?

Minh Hoa là một công ty may mặc có uy tín trên thị trường, sản phẩm áo sơ mi nam của công ty nhiều năm liền được bình chọn "top ten". Tuy nhiên thời gian gần đây tình hình kinh doanh của MH có vẻ chựng lại. Việc khảo sát thị trường cho thấy hai luồng ý ki<ến như sau :

  • Khách hàng tại thành phố lớn cho rằng áo của MH không phải là "hàng hiệu", không tạo được phong cách riêng cho người mặc

  • Khách hàng ở các tỉnh lại cho rằng giá của sản phẩm hơi cao

Từ kết quả khảo sát này, bộ phận tiếp thị đã đề nghị Ban giám đốc ký hợp đồng mua quyền sử dụng thương hiệu tại Việt Nam của một hãng thời trang Mỹ nổi tiếng để đáp ứng yêu cầu của khách hàng thành phố. Trong khi đó, bộ phận sản xuất lại đề nghị đầu tư mua thêm trang thiết bị để nâng cao năng suất và giảm giá thành, đẩy mạnh thị phần khách hàng ở các tỉnh.

Câu hỏi :

- Câu 1: Vấn đề mà doanh nghiệp đang gặp phải là vấn đề gì?

- Câu 2: Nếu anh (chị) là giám đốc công ty, anh (chị) sẽ hoạch định chiến lược phát triển của mình trong thời gian tới như thế nào?

- Câu 3: Anh (chị) sẽ ủng hộ phương án của bộ phận tiếp thị hay bộ phận sản xuất?


Bài 8 : Samsung Vina- Con đường dẫn đến thành công :

Cũng như nhiều doanh nghiệp nước ngoài khác, năm 1996 ngay khi đặt chân vào Việt Nam, Samsung đã tự đặt cho mình mục tiêu dẫn đầu thị trường cả về thị phần, sản phẩm, lẫn đẳng cấp thương hiệu. Nhưng vào thời điểm đó, hàng điện tử của Nhật Bản đang chiếm lĩnh thị trường Việt Nam, việc thuyết phục được người tiêu dùng chấp nhận sản phẩm của mình là thách thức đầu tiên mà Samsung Vina phải vượt qua. Càng khó hơn khi bấy giờ trong mắt người Việt Nam sản phẩm Nhật Bản mới là số một về chất lượng còn sản phẩm Hàn Quốc chủ yếu dành cho người ít tiền, trong khi Samsung Vina lại không muốn tự hạ thấp giá trị của mình bằng cách bán sản phẩm với giá thấp hơn sản phẩm của Nhật Bản.

Ba năm đầu là một giai đoạn rất khó khăn của công ty. Vấn đề chất lượng tự công ty có thể giải quyết thông qua các giải pháp công nghệ kỹ thuật và quản lý, nhưng làm sao để cho người tiêu dùng tin và chấp nhận sản phẩm thì không đơn giản. Ông Sang Youl Eom, Tổng giám đốc Samsung Vina kể lại: “khi đó chúng tôi đã thảo luận và quyết định đề nghị công ty mẹ ở Hàn Quốc không đưa vào Việt Nam những sản phẩm cũ, dù giá rẻ, mà chỉ chuyển giao những mẫu mới nhất và phù hợp với thị hiếu người Việt Nam.” Trong khi đó, để cạnh tranh về giá, nhiều công ty chỉ đưa vào Việt Nam những sản phẩm đã xuất hiện ở Thái Lan, Malaysia trước đó 3,4 năm. Những đề xuất của ông Eom đã giúp Samsung Vina luôn có những sản phẩm được thiết kế đẹp, tích hợp những công nghệ và tính năng mới để giới thiệu trên thị trường, nhờ đó thu hút được sự chú ý của khách hàng.

Tập trung nghiên cứu về nhu cầu khách hàng, cách đây 8 năm công ty nhận thấy rằng mỗi gia đình Việt Nam thường chỉ có 1 chiếc tivi màu, nó phục vụ nhiều thế hệ trong gia đình, thậm chí cho cả hàng xóm lắng giềng, vì thế họ cần những chiếc tivi có bộ loa công suất lớn. Samsung Vina đã sản xuất và tung ra thị trường dòng tivi Super Horn với loa có công suất gấp 5 lần tivi thông thường. Sản phẩm này nhanh chóng thành công và tạo ra bước ngoặt, đưa tivi Samsung trở thành một trong những thương hiệu dẫn đầu về thị phần ở Việt Nam. Đến năm 2005 Samsung Vina sản xuất và tiêu thụ 1,5 triệu sản phẩm các loại với tổng doanh thu 317 triệu $ (trong đó xuất khẩu 63 triệu $) tăng 35 lần so với năm 1996.

Câu hỏi:

    • Câu hỏi 1: Anh (chị) hãy chỉ ra mục tiêu và chiến lược, chiến thuật, của Samsung Vina thông qua bài viết trên.

    • Câu hỏi 2: Anh (chị) đánh giá như thế nào về công tác hoạch định của Samsung Vina?



CHƯƠNG V. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
1   2   3   4   5   6   7   8

liên quan:

CHƯƠNG I: KHÁI LUẬN VỀ QUẢN TRỊ iconCHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN Các khái niệm

CHƯƠNG I: KHÁI LUẬN VỀ QUẢN TRỊ iconCHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN KHÁI NIỆM THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ

CHƯƠNG I: KHÁI LUẬN VỀ QUẢN TRỊ iconCHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ KHÁI NIỆM

CHƯƠNG I: KHÁI LUẬN VỀ QUẢN TRỊ iconDANH SÁCH CÔNG KHAI TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ, LUẬN ÁN TIẾN SĨ CỦA CÁC KHÓA TRÊN WEBSITE

CHƯƠNG I: KHÁI LUẬN VỀ QUẢN TRỊ icon9PHẦN I: MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Khái niệm Quản trị chiến lược

CHƯƠNG I: KHÁI LUẬN VỀ QUẢN TRỊ iconChương trình đào tạo QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI HIỆU QUẢ THÔNG TIN KHÓA HỌC Thời gian: Khai giảng: 30/03/2012

CHƯƠNG I: KHÁI LUẬN VỀ QUẢN TRỊ iconChương Hệ thống thông tin quản lý Khái niệm HTTTQL

CHƯƠNG I: KHÁI LUẬN VỀ QUẢN TRỊ iconCHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG ĐỔI MỚI QUẢN LÝ VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO, NÂNG CAO HIỆU QUẢ NGHIÊN CỨU KHOA HỌC GIAI ĐOẠN 2010-2012
«Phê duyệt chương trình hành động triển khai thực hiện Nghị quyết số 05-NQ/BCSĐ ngày 06/01/2010 của Ban cán sự Đảng Bộ Giáo dục và...

CHƯƠNG I: KHÁI LUẬN VỀ QUẢN TRỊ iconChương 1 Cơ sở lý luận về Thiết kế hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp

CHƯƠNG I: KHÁI LUẬN VỀ QUẢN TRỊ icon5. 1 KHÁI NIỆM VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM DỊCH VỤ 1 Khái niệm chung

Đặt một nút trên trang web của bạn:
VnDocs


Cơ sở dữ liệu được bảo vệ bởi bản quyền ©vndocs.org 2012
được sử dụng cho việc quản lý
VnDocs
Quê hương