Phân tích chiến lược Tăng trưởng tập trung của Công ty Cổ phần Kinh Đô




tải về 341.97 Kb.
TênPhân tích chiến lược Tăng trưởng tập trung của Công ty Cổ phần Kinh Đô
trang4/4
Chuyển đổi dữ liệu08.09.2012
Kích341.97 Kb.
loạiTài liệu
1   2   3   4

Công Ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa (Bibica)

Các chủng loại sản phẩm chính: Bánh quy, bánh cookies, bánh layer cake, chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo dẻo, snack, bột ngũ cốc dinh dưỡng, bánh trung thu, mạch nha… Với mục tiêu hoạt động là luôn hướng đến sức khoẻ và lợi ích của người tiêu dùng, Bibica đã hợp tác với Viện Dinh Dưỡng Việt Nam để nghiên cứu các sản phảm cho phụ nữ mang thai, trẻ em, những người bị bệnh tiểu đường hoặc béo phì. Bibica hoạt động với chính sách chất lượng “Khách hàng là trọng tâm trong mọi hoạt động.

Về năng lực và công nghệ sản xuất: với sản phẩm kẹo cứng và kẹo mềm Bibica sản xuất trên các dây chuyền liên tục với các thiết bị của Châu Âu. Với năng suất : 10.000 tấn/năm, Bibica là một trong những nhà sản xuất kẹo lớn nhất của Việt nam. Do được sản xuất từ các nguồn nguyên liệu chất lượng cao, đặc biệt là mạch nha, nên sản phẩm kẹo cứng của Bibica có hương vị khá tốt.

Sản phẩm layer cake (bánh bông lan kẹp kem) được sản xuất trên dây chuyền thiết bị của Ý: đồng bộ, khép kín, áp dụng các nguyên tắc đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm với sản lượng hàng năm hơn 1500 tấn.

Sản phẩm chocolate của Bibica cũng được sản xuất theo công nghệ và thiết bị của Anh. Sản lượng hàng năm khoảng 600 tấn chocolate các loại. Ngoài các sản phẩm trên, Bibica còn có các sản phẩm khác: bánh biscuit các loại, bánh cookies, bánh xốp phủ chocolate, snack các loại, kẹo dẻo... Tổng cộng hàng năm, Bibica cung cấp cho thị trường khoảng 15.000 tấn bánh kẹo các loại.

  • Công ty Bánh Kẹo Quảng Ngãi

Công ty Bánh kẹo Quảng Ngãi thuộc Công ty Đường Quảng Ngãi – Bộ Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn là một đơn vị chuyên sản xuất và kinh doanh Bánh kẹo nằm ở Miền Trung đất nước. Bánh kẹo Quảng Ngãi đã hơn 10 năm được người tiêu dùng cả nước biết đến là một sản phẩm cao cấp với đa dạng chủng loại như: Kẹo các loại: kẹo cứng trái cây, kẹo cứng sữa, kẹo cứng sôcôla, kẹo xốp trái cây, kẹo mềm sữa bò, kẹo mềm sôcôla, kẹo xốp cốm, bánh quy, bánh biscuits các loai, bánh Crackers, bánh mềm phủ chocolate. Mỗi năm nhà máy sản xuất gần 10.000 tấn sản phẩm các loại. Công ty bánh kẹo Quãng Ngãi hoạt động với phương châm “chất lượng sản phẩm và vệ sinh an toàn thực phẩm” luôn là mối quan tâm hàng đầu.

Năng lực và công nghệ sản xuất: Sản phẩm Bánh mềm phủ Chocolate (Chocovina) của công ty sản xuất trên dây chuyền công nghệ và thiết bị của Hàn Quốc. Dây chuyền sản xuất Chocovina đồng bộ và khép kín, áp dụng nghiêm ngặt các tiêu chuẩn về chất lượng và nguyên tắc đảm bảo Vệ sinh An toàn Thực phẩm. Hàng năm dây chuyền Chocovina có khả năng sản xuất: 2.500 tấn sản phẩm.

Sản phẩm Cookies sản xuất trên dây chuyền công nghệ Đan Mạch. Năng suất: 5.000 tấn sản phẩm/năm.

Sản phẩm Kẹo cứng và Kẹo mềm được sản xuất trên dây chuyền công nghệ của Đài Loan. Năng suất dây chuyền Kẹo cứng: 600 tấn/năm, năng suất dây chuyền Kẹo mềm: 2.500 tấn/năm.

Sản phẩm Snack được sản xuất trên dây chuyền công nghệ của Đài Loan. Năng suất: 1.500 tấn/năm.

  • Công ty Vinabico

Vinabico hoạt động trong lĩnh vực Sản Xuất và Kinh Doanh các mặt hàng bánh kẹo và thực phẩm chế biến. Sản phẩm của Vinabico bao gồm các loại bánh quy, bánh Snack, bánh Pilu, bánh Trung Thu, bánh ngọt các loại, bánh cưới cao cấp, bánh mì, bánh sinh nhật, kẹo dẻo Jelly, kẹo Nougat, kẹo mềm, kẹo trang trí các loại v.v. Những sản phẩm của Vinabico được sản xuất trên dây chuyền máy móc và công nghệ nhập từ các nước như Nhật, Ðức và Ý. Cùng với công nghệ chế biến tiên tiến của Nhật Bản, thông qua hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, Vinabico hoạt động với phương châm “Chất lượng cao - Giá cả hợp lý”.

  • Công ty Bánh Kẹo Hải Hà

Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà ty được thành lập từ năm 1960 tiền thân là một xí nghiệp nhỏ với công suất 2000 tấn/ năm, nay đã phát triển thành Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Hà với qui mô sản xuất lên tới 20.000 tấn/ năm

Các lĩnh vực hoạt động: Sản xuất, kinh doanh trong và ngoài nước bao gồm các lĩnh vực bánh kẹo và chế biến thực phẩm, kinh doanh xuất nhập khẩu: các loại vật tư sản xuất, máy móc thiết bị, sản phẩm chuyên ngành, hàng hoá tiêu dùng và các loại sản phẩm hàng hóa khác, đầu tư xây dựng, cho thuê văn phòng, nhà ở, trung tâm thương mại. Các sản phẩm bánh kẹo chính của công ty là: bánh quy, bánh kẹo hộp, bánh kem xốp, bánh Crackers, và kẹo các loại.

Công ty Kinh Đô

Bibica

Bánh kẹo Quảng Ngãi

STT

Các yếu tố

Mức độ quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

1

Thị phần

0.12

4

0.48

3

0.36

2

0.24

2

Khả năng cạnh tranh giá

0.05

3

0.15

3

0.36

3

0.36

3

Sự đột phá về chất lượng sản phẩm

0.1

3

0.3

3

0.36

2

0.24

4

Mạng lưới phân phối

0.12

4

0.48

2

0.24

2

0.24

5

Hiệu quả Marketing

0.1

3

0.3

3

0.36

1

0.12

6

Lòng trung thành của khách hàng

0.1

3

0.3

3

0.36

2

0.24

7

Sức mạnh tài chính

0.15

4

0.6

2

0.24

2

0.24

8

Bí quyết công nghệ và kỷ thuật chế biến

0.14

3

0.42

3

0.36

3

0.36

9

Hệ thống quản lý chuyên nghiệp

0.12

3

0.36

2

0.24

2

0.24




Tổng số

1




3.39




2.88




2.28


Nhận xét:

Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh chúng ta có thể thấy các chiến lược của Kinh Đô ứng phó tốt nhất đối với các yếu tố có vai trò thiết yếu cho sự thành công như được biểu hiện bởi tổng số điểm quan trọng là 3.39

  • Nguy cơ từ sản phẩm thay thế

Các loại hàng có thể thay thế cho nhau nên dẫn đến cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng lên thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do mức giá cao nhất bị khống chế khi có sản phẩm thay thế nên sẽ làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng của ngành. Vì vậy, các doanh nghiệp phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.

Thực tế cho thấy, phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Do vậy, các doanh nghiệp cần quan tâm đến nguồn lực phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của doanh nghiệp.

Sản phẩm bánh kẹo không phải là sản phẩm tiêu dùng chính hàng ngày nhưng nhu cầu về loại sản phẩm này luôn luôn thay đổi do đòi hỏi của người tiêu dùng. Những yêu cầu về sản phẩm có thể theo nhiều khuynh hướng khác nhau như: khuynh hướng sản phẩm tốt cho sức khoẻ, khuynh hướng sản phẩm thuận tiện cho nhu cầu sử dụng ở từng thời điểm và từng địa điểm khác nhau…Như vậy có thể nói, sản phẩm thay thế trong ngành sản xuất bánh kẹo mà Kinh Đô phải đối mặt là những sản phẩm được chế biến với với những nguồn nguyên liệu khác biệt có thể đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng.

  • Đối thủ tiềm ẩn

    • Đối thủ chưa có mặt trên thị trường Việt Nam nhưng tương lai sẽ xuất hiện và kinh doanh cùng sản phẩm của Công ty

Bên cạnh những đối thủ tiềm năng chuẩn bị xâm nhập ngành, Kinh Đô sẽ phải đối mặt với những đối thủ rất mạnh có thâm niên trong hoạt động sản xuất kinh doanh bánh kẹo khi việc gia nhập AFTA, WTO như Kellog, các nhà sản xuất bánh Cookies từ Đan Mạch, Malaysia…

    • Đối thủ đã có mặt trên thị trường Việt Nam, kinh doanh khác sản phẩm của công ty nhưng tương lai sẽ kinh doanh cùng sản phẩm của Công ty

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.

Vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp là phải duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản xâm nhập từ bên ngoài. Những rào cản này bao gồm: lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi…

Với nhu cầu về thực phẩm ngày càng tăng, cộng thêm những chính sách ưu đãi đầu tư của nhà nước và hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh bánh kẹo, ngày càng có nhiều nhà đầu tư tham gia lĩnh vực sản xuất kinh doanh này.

Có thể nói trong lĩnh vực thực phẩm, rào cản quan trọng cho các đối thủ mới nhập ngành là tiềm lực về tài chính khả khả năng về vốn. Vì đây là một yếu tố rất quan trọng trong quá trình đầu tư nghiên cứu sản phẩm, đầu tư công nghệ, quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng. Đối với Kinh Đô, tiềm lực về tài chính đã giúp cho công ty tạo ra sự khác biệt trong việc đa dạng hoá sản phẩm, tạo ra các sản phẩm có giá cả và chất lượng cạnh tranh nhờ đầu tư đúng mức.

MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, văn hoá, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài thông thường trải qua 5 bước.

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe doạ bên ngoài.

Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

STT

Các yếu tố bên ngoài

Mức độ quan trọng

Phân Loại

Điểm quan trọng

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

1

Tiềm năng thị trường lớn.

0.1

4

0.4

2

Nhiều sản phẩm bánh kẹo hơn cho người tiêu dùng lựa chọn (cạnh tranh khốc liệt hơn) khi gia nhập WTO.

0.2

4

0.8

3

Sự thay đổi nhu cầu thực phẩm dinh dưỡng cao cấp.

0.2

4

0.8

4

Sự thay đổi trong lối sống của nhân khẩu.

0.05

2

0.1

5

Khuyến khích xuất khẩu những sản phẩm.

0.05

2

0.1

6

Chuẩn hoá trong chính sách pháp luật của chính phủ phù hợp với tình hình quốc tế.

0.1

3

0.3

7

Sự thay đổi công nghệ.

0.1

4

0.4

8

Sự dịch chuyển luồng vốn từ quốc gia này sang quốc gia khác.

0.05

3

0.15

9

Sự dịch chuyển lao động giữa các ngành.

0.05

2

0.1

10

Hệ thống thông tin ngày càng phát triển.

0.1

3

0.3




Tổng cộng

1

3.45





PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

Nội lực công ty

  • Điểm mạnh

    • Điểm mạnh nội bộ đầu tiên phải nói đến đó là lực lượng nhân sự cấp cao. Ban lãnh đạo của Kinh Đô đều là những người nổi tiếng trong giới kinh doanh cổ phiếu- một ngành kinh doanh có rủi ro cao, đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược tốt.

    • Sự phát triển thành công của công ty trong những năm vừa qua-được nhận định là những năm kinh tế Việt Nam chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, đã chứng tỏ Ban lãnh đạo có khả năng dự báo và thích ứng kịp thời trước những thay đổi của môi trường; khả năng hoạch định chiến lược, quản lý rủi ro và điều hành hoạt động hiệu quả để đảm bảo sự phát triển bền vững.

    • Lòng tin và tinh thần đoàn kết của toàn thể cán bộ công nhân viên, cấp quản lý và Ban lãnh đạo Kinh Đô không chùn bước trước khó khăn trở ngại nào, quyết tâm đưa công ty trở thành Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam.

    • Dây chuyền sản xuất hiện đại, được đầu tư mới. Công nghệ sản xuất được nhận định là vượt trội so với các doanh nghiệp cùng ngành. Cụ thể như:

+ Với sản xuất bánh Crackers gồm có các dây chuyền công nghệ Châu Âu trị giá 2 triệu USD, công suất 20 tấn / ngày được đưa vào sản xuất năm 2000, các máy móc thiết bị của Đan mạch, Hà Lan, Mỹ trị giá 3 triệu USD, công suất 30 tấn / ngày, được đưa vào sản xuất năm 2003.

+ Với bánh Cookies, dây chuyền sản xuất Đan mạch trị giá 5 triệu USD, công suất 10 tấn / ngày được đưa vào sử dụng từ năm 1996. Dây chuyền sản xuất bánh Cookies Copo trị giá 1,2 triệu USD được lắp đặt và đưa vào sử dụng tháng 5 / 2005.

+ Các dây chuyền sản xuất bánh mì và bánh bông lan công nghiệp trị giá 1.2 triệu USD, công suất 25tấn / ngày được đưa vào sản xuất năm 1997. Dây chuyền sản xuất bánh mì của Pháp, trị giá 1 triệu USD đưa vào sử dụng năm 2004.

  • Lực lượng nhân sự đông đảo, do đặc thù của sản phẩm nên lực lượng bán hàng chiếm số lượng lớn, được đào tạo chuyên nghiệp. Thực hiện nhiều chính sách mới để duy trì nguồn nhân lực và thu hút nhân tài. Bên cạnh việc xây dựng, bồi dưỡng đội ngũ nhân sự đang có, công ty cũng có kế hoạch thu hút nhân sự giỏi bên ngoài nhằm có được một lực lượng nguồn nhân lực quản trị theo kịp với sự phát triển, mở rộng của công ty trong tương lai.

    • Điểm yếu

  • Do mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh như đầu tư tài chính, địa ốc – là những ngành có rủi ro cao nên sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến mảng kinh doanh thực phẩm, bánh kẹo.

  • Sự phát triển mạnh trong xu thế toàn cầu hoá đòi hỏi phải có nguồn nhân lực có trình độ cao, phù hợp.

  • Công ty được quản lý theo kiểu “gia đình trị” sẽ làm hạn chế sự hạn chế sự phát huy của người lao động giỏi.

Phân tích hoạt động Marketing (4P)

    • Product – Sản phẩm

Một trong những thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam, Kinh Đô là nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu. Lợi thế nổi bật của công ty so với các doanh nghiệp trong cùng ngành là ngành hàng đa dạng về chủng loại, có nhiều dòng sản phẩm khác nhau. Một số ngành mạnh như ngành Crackers (có các nhãn hiệu như AFC, Marie, Cream), ngành Cookies (bánh bơ nhân mứt, bánh Trung Thu), ngành bánh quế, ngành bánh tươi công nghiệp (bánh mì, bông lan).

Đặc biệt sản phẩm bánh Trung thu chiếm được 75% thị phần của cả nước. Nắm bắt thời cơ mùa vụ Trung Thu và Tết Nguyên Đán, Kinh Đô đã mạnh dạn đầu tư, tiếp tục đi đầu trong việc cải tiến mẫu mã và nâng cấp chất lượng sản phẩm bánh Trung Thu. Nhờ vậy, doanh số mùa Trung Thu của Kinh Đô vẫn tăng trưởng mạnh bất chấp bối cảnh kinh tế khó khăn và khuynh hướng tiết kiệm của người tiêu dùng. Năm 2009 đánh dấu thông điệp truyền thông mới của Kinh Đô về ý nghĩa Tết Trung Thu là “Tết của tình thân”, được người tiêu dùng và xã hội hưởng ứng tích cực.

Với thiết kế bao bì hoàn toàn mới, đẹp, chất lượng được cải tiến không thua kém các sản phẩm ngoại nhập cao cấp, sản phẩm công ty Kinh Đô được người tiêu dùng sử dụng không những như những món quà biếu trao nhau, mà còn là lời gởi gắm câu chúc chân tình trong dịp lễ. 

Sản phẩm của Kinh Đô có sự đột phá về chất lượng, được cải tiến, thay đổi mẫu mã thường xuyên với ít nhất trên 40 sản phẩm mới mỗi năm. Đối với các sản phẩm hàng ngày như bánh mì, bánh Bông lan, bánh Crackers, Snacks, Kinh Đô đã từng bước thực hiện các bước quy hoạch lại cấu trúc ngành hàng, đa dạng hoá chủng loại, tăng sự hiện diện trên kênh và mức độ thâm nhập thị trường.

Đặc biệt, bánh Crackers AFC của Kinh Đô sau khi tái định vị trong năm 2009 thành sản phẩm dinh dưỡng, đã đạt được mức độ nhận biết thương hiệu trên 80%, vươn lên dẫn đầu với thị phần 55% trong bối cảnh thị trường không mấy khả quan.

Một điểm khác biệt của Kinh Đô so với các doanh nghiệp khác là ngoài công nghệ hiện đại, Công ty rất chú trọng vào kỹ thuật chế biến sản phẩm, nhất là công thức pha chế phụ gia, nhờ đó mà các loại bánh kẹo của Kinh Đô có mùi vị hấp dẫn và riêng biệt.

Về mặt chất lượng, Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm và dịch vụ, do tổ chức BVQI của Anh Quốc chứng nhận tháng 10/2002. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 được Công ty tuân thủ nghiêm ngặt. Từ năm 2002 đến nay, Công ty đã được tổ chức BVQI tiến hành tái đánh giá hệ thống quản lý chất lượng của Công ty 7 lần (theo chu kỳ cứ 6 tháng tái đánh giá một lần) với kết quả tốt

    • Place – Phân phối

Có mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước chủ yếu qua 3 kênh chính: hệ thống các nhà phân phối và đại lý, hệ thống các Kinh Đô Bakery (thuộc công ty Cổ Phần Kinh Đô Sài Gòn) và Siêu Thị và công ty Cổ Phần Kinh Đô Miền Bắc (phân phối cho các tỉnh phía Bắc) và thông qua các đối tác đồng minh chiến lược.

Gần 200 nhà phân phối, 40 cửa hàng Kinh Đô Barkery, hơn 75.000 điểm bán lẻ với1.000 nhân viên bán hàng trên cả nước. Mạng lưới phân phối này được đánh giá là một trong nhiều hệ thống đánh giá mạnh trên cả nước, thích ứng với những sự biến động của thị trường. tiêu thụ khoảng 85% doanh số bán của công ty.

Hệ thống siêu thị chủ yếu tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh, tiêu thụ khoảng 10% doanh số của công ty. Hệ thống Bakery được xây dựng từ năm 1999, hiện nay phát triển với 25 cửa hàng có quy mô lớn ở địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội.

    • Promotion – Chiêu thị

Khách hàng ngày càng mong đợi những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao. Thị hiếu tiêu dùng của họ cũng thay đổi theo sự phát triển của nhân loại. Để nắm bắt được sự thay đổi nhanh chóng này, công ty triển khai nghiên cứu thị trường dưới nhiều hình thức khác nhau như thu thập ý kiến người tiêu dùng trong quá trình

bán hàng thông qua đội ngũ nhân viên tiếp thị của công ty và các nhà phân phối. Từ đó công ty sẽ nhận được những thông tin phản hồi để cải tiến sản phẩm và sản xuất sản phẩm mới hoặc thu thập thông qua các công ty tư vấn, các tổ chức khảo sát thăm dò thịtrường, khảo sát thăm dò hiệu quả các chiến dịch quảng cáo của công ty.

Chính sách quảng cáo tiếp thị của công ty được thực hiện với mục tiêu vừa đảm bảo tính hiệu quả của quảng cáo, vừa giữ cho chi phí quảng cáo ở mức hợp lý để không làm tăng giá thành. Công ty thường tiến hành các chiến dịch quảng cáo theo mùa đối với những sản phẩm mang tính mùa vụ như bánh Trung Thu, Cookies làm quà biếu vào dịp lễ, tết; các chiến dịch quảng cáo sản phẩm mới trước khi tung sản phẩm mới ra thị trường; quảng cáo các chương trình do công ty tài trợ. Phương tiện quảng cáo chủ yếu là tivi, băng rôn, báo chí….. Tần suất xuất hiện quảng cáo liên tục, với nội dung đầy ý nghĩ nhân văn tác động tích cực đến người xem.

Công ty cũng thường áp dụng các chương trình khuyến mãi vào các dịp lễ tết, các chương trình này thường thu được hiệu quả nhanh do tác động đến người tiêu dùng cuối cùng.

Công ty tham gia nhiều hội chợ thương mại trong nước và quốc tế, hội chợ

hàng Việt Nam chất lượng cao với mục tiêu quảng bá thương hiệu. Bằng việc tham gia các hoạt động xã hội, tài trợ cho hoạt động văn hoá, thể thao, công ty đã tạo nên hình ảnh đẹp của Kinh Đô trong lòng người tiêu dùng.

Tiên phong trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Kinh Đô đặc biệt chú trọng đến công tác này, xem đây là nhiệm vụ không chỉ của riêng bộ phận Nghiên cứu Phát triển (R&D) mà còn là trách nhiệm của Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc. Hoạt động nghiên cứu phát triển của Kinh Đô được tiến hành khá đa dạng, bao gồm:

+ Nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới, từ khâu sơ chế nguyên vật liệu, chế biến, định hình đến khâu đóng gói, bảo quản sản phẩm.

+ Nghiên cứu biện pháp cải tiến các sản phẩm hiện có về chất lượng, kiểu dáng, bao bì.

+ Nghiên cứu việc sản xuất sản phẩm trên các dây chuyền mới đầu tư hoặc dự kiến đầu tư.

+ Nghiên cứu việc sử dụng các nguyên vật liệu mới vào quá trình sản xuất sản phẩm.

+ Nghiên cứu việc sản xuất các sản phẩm xuất khẩu nhằm đảm bảo yêu cầu của khách hàng nước ngoài đối với các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm.

Những cán bộ chủ chốt trong bộ phận R&D có năng lực cao và gắn bó lâu dài với công ty. Đây là yếu tố hết sức quan trọng trong việc phát triển và bảo toàn bí quyết công nghệ.

    • Price – Giá cả

Nhiều chính sách ưu đãi tốt dành cho khách hàng và các đại lý. Tỷ tệ chiết khấu dành cho nhà phân phối của Kinh Đô khá cao so với đối thủ cạnh tranh nên việc mở rộng mạng lưới phân phối của Kinh Đô khá dễ dàng.

Mặc dù giá nguyên vật liệu đầu vào có thay đổi theo chiều hướng tăng nhưng Kinh Đô luôn cân nhất kỹ giá bán của từng loại sản phẩm để có tính cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu của mọi tầng lớp xã hội. Công ty thực hiện chính sách giá cho từng phân khúc thị trường. Giá cạnh tranh tốt ở cả thị trường xuất khẩu.

Phân tích tình hình tài chính

Kết thúc năm 2009, Công ty Cổ Phần Kinh Đô đã đạt doanh thu 1.529 tỷ đồng, tăng khoảng 5% so với năm 2008, lợi nhuận đạt 572 tỷ đồng, vượt 123% so với kế hoạch đầu năm, tăng 8% so với kế hoạch điều chỉnh và gấp 2.5 lần so với năm 2007. Các chỉ tiêu tài chính được thể hiện qua bảng sau:




Nguồn :BCTC của công ty


Chỉ tiêu phản ánh khả năng thanh toán ngắn hạn và thanh toán nhanh của Kinh Đô tương đồi ổn định qua các năm và ở mức chấp nhận được vì đều lớn hơn 1. Tuy nhiên sự chênh lệch giữa chỉ tiêu thanh toán nhanh và thanh toán bằng tiền tương đối lớn. Điều này là do công ty tập trung một phần tài sản ngằn hạn của mình vào các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn chiếm từ 10% đến 12% tổng tài sản của mình. Bên cạnh việc làm khả năng thanh toán bằng tiền bị giảm so với thanh toán nhanh mà suất sinh lời của KDC cũng bị ảnh hưởng do hiệu quả hoạt động này không cao.

Năm 2008, ROA và ROE bị âm là do lợi nhuận bị âm từ hoạt động tài chính bị lỗ nặng nề. Còn lại các năm khác suất sinh lời tổng hợp của công ty đều tăng trưởng với tốc độ tương đối ổn định và cao.

Tỷ suất sinh lợi của hoạt động kinh doanh chính thấp hơn hẳn so với hoạt động tài chính và kinh doanh bất động sản song đây lại là một hoạt động vô cùng quan trọng với công ty bởi nó mang đến một lượng tiền mặt lớn và ổn định.

Vòng quay các khoản phải thu ngày càng giảm dần khiến cho số ngày thu tiền từ hoạt động bán hàng càng ngày càng tăng lên chứng tỏ chính sách tín dụng thương mại ngày càng được mở rộng với khách hàng. Trái ngược với khoản phải thu vòng quay khoản phải trả càng ngày càng bị thu hẹp lại, số ngày thu được tiền gấp khoảng 3 đến 4 lần so với số ngày phải thanh toán các khoản phải trả. Điều này chứng tỏ Kinh Đô bị chiếm dụng vốn từ các đối tác tương đối lớn và sẽ làm giảm vòng quay vốn của công ty. Mặc dù doanh thu hàng năm đều tăng đều đặn song tốc độ tăng lên đó nhỏ hơn so với tốc độ tăng của tổng tài sản và tài sản cố định nên vòng quay các loại tài sản này đều giảm xuống.

Đánh giá hoạt động kinh doanh

Doanh thu từ hoạt động sản xuất, chế biến thực phẩm vẫn là nguồn thu chính, mang lại nguồn lợi nhuận ổn định và lượng tiền mặt lớn cho công ty, là cơ sở để phát triển các lĩnh vực kinh doanh khác. Tuy nhiên doanh thu cũng thay đổi theo mủa vụ. Doanh thu cao nhất thường rơi vào quý 3 của năm Đó là thời điểm Tết trung thu, là thời điểm lượng tiêu thụ sản phẩm mạnh nhất trong năm. Cụ thể qua biểu đồ sau




Nguồn: BCTC của công ty



Thị trường nội địa chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu. Thị trường xuất khẩu mặc dù càng ngày càng tiến triển hơn song vẫn chỉ đóng góp một phần nhỏ (khoảng 10%) vào tổng thu nhập của công ty. Thị trường trong nước của KDC trải dài từ Bắc vào Nam trong khi các thị trường xuất khẩu chính bao gồm Nhật, Mỹ, Campuchia và Đài Loan. Điều này thể hiện qua biểu đồ sau:




Nguồn :BCTC của công ty

Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm như sau




Nguồn :BCTC của công ty

Qua biểu đồ này, ta thấy cơ cấu sản phẩm của Kinh Đô cung cấp cho thị trường đa dạng về chủng loại và có nhiều dòng sản phẩm khác nhau. Bốn dòng sản phẩm mang lại doanh thu chủ yếu là bánh quy, bánh bông lan, bánh cracker và bánh mì.

Mặc dù cuộc khủng hoảng kinh tế nối dài trong hai năm 2008 - 2009 khiến mọi hoạt động thương mại, tiêu dùng đình trệ, giảm sút, Kinh Đô vẫn giữ vững được thị trường, doanh thu tăng trưởng 20%. Thành quả này có được là do trong nhiều năm qua Công ty đã tạo cho mình được những lợi thế cạnh tranh cốt lõi để tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững.


Đánh giá môi trường nội bộ

    • Nhân tố thuận lợi

    • Với vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm, các sản phẩm của Kinh Đô là những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống. đảm bảo an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người.

    • Đội ngũ cán bộ nhân viên gắn bó, cùng với Ban lãnh đạo tài giỏi quyết tâm.

    • Hệ thống kênh phân phối mạnh và rộng khắp đất nước.

    • Giá bán cạnh tranh.

    • Nhiều ưu đãi, chiết khấu cao cho đại lý và khuyến mãi cho khách hàng.

    • Hoạt động marketinh mạnh, có hiệu quả.

    • Tình hình tài chính minh bạch, giữ vững được thành công nhất định trong xu thế nền kinh tế Việt Nam bị ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng thế giới.

    • Nhân tố bất lợi

  • Năng suất của máy móc chưa được sử dụng hết.

  • Do mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh như đầu tư tài chính, địa ốc – là những ngành có rủi ro cao nên sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến mảng kinh doanh thực phẩm, bánh kẹo.

  • Nguồn nhân lực cần đào tạo thêm để phù hợp với xu thế hiện nay.

  • Văn hoá quản lý kiểu gia đình có ảnh hưởng không nhỏ đến chính sách nhân sự, việc quản lý nhân viên.

Ma trận môi trường nội bộ

Ta có thể lượng hoá các yếu tố bên trong bằng ma trận IFE như sau

TT

Các yếu tố bên trong

Trọng số

Phân loại

Số điểm quan trọng

1

Đội ngũ cán bộ nhân viên gắn bó, cùng với Ban lãnh đạo tài giỏi quyết tâm

0.1

3

0.3

2

Hệ thống kênh phân phối mạnh và rộng

0.1

4

0.4

3

Hoạt động marketing tốt

0.1

3

0.3

4

Văn hoá quản lý kiểu gia đình

0.1

3

0.3

5

Ảnh hưởng không tốt của các lĩnh vực kinh doanh các đến kinh doanh thực phẩm

0.05

2

0.1

6

Thương hiệu hàng đầu Việt Nam với nhiều sản phẩm đa dạng.

0.2

4

0.8

7

Trình độ nguồn nhân lực chưa bắt kịp xu thế hội nhập

0.1

3

0.3

8

Khả năng tài chính mạnh

0.2

3

0.6

9

Máy móc chưa sử dụng hết công suất

0.05

2

0.1




TỔNG CỘNG

1




3.2

Nhìn chung môi trường nội bộ của công ty CP Kinh Đô có những điểm mạnh và những điểm yếu khác nhau. Vấn đề đặt ra cho công ty là phải biết tận dụng điểm mạnh, hạn chế những điểm yếu để lựa chọn các chiến lược kinh doanh cho phù hợp với tình hình và đạt được mục tiêu to lớn là trở thành một Tập đoàn thực phẩm ở Việt Nam.

    • Phân tích ma trận SWOT

Căn cứ vào những phân tích về môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ, Công ty đã sử dụng phương pháp ma trận SWOT để đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty từ đó là cơ sỡ để quyết định lựa chọn các chiến lược phát triển phù hợp.

Biểu diễn Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Kinh Đô:


MA TRẬN SWOT

Cơ hội (O)

Nguy cơ (T)


1. Kinh tế trong nước phát triển ổn định và thu nhập của người dân ngày càng tăng.

2. Tiềm năng thị trường bánh kẹo trong nước còn lớn.

3. Nhu cầu về thực phẩm dinh dưỡng cao cấp ngày càng cao.

4. mở rộng thị trường xuất khẩu khi gia nhập AFTA, WTO.



1. Sự thâm nhập thị trường của đối thủ cạnh tranh mới từ nước ngoài khi gia nhập AFTA, WTO.

2. Sự gia tăng đầu tư vào sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bánh kẹo trong nước.

3. Sự di chuyển nguồn nhân lực cao cấp sang các công ty nước ngoài trong tình hình đầu tư nước ngoài vào Việt Nam tăng cao.

Mặt mạnh (S)

Chiến lược SO: Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài

Chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh để hạn chế và né tránh các mối đe doạ từ môi trường bên ngoài

1. Thương hiệu mạnh, được người tiêu dùng tín nhiệm.

2. Mạng lưới phân phối rộng.

3. Hệ thống máy móc và dây chuyền sản xuất hiện đại.

4. Hoạt động nghiên cứu và phát triển mạnh.

5.Tiềm lực tài chính lớn.

6. Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm.

7. Giá thành hợp lý.

8. Chất lượng sản phẩm đảm bảo


1- Sử dụng các điểm mạnh S1, S2, S3, S5, S7, S8 để tận dụng các cơ hội O1, O2, O3, O4. (Chiến lược phát triển thị trường)

2 - Sử dụng các điểm mạnh S3, S4, S5 để tận dụng các cơ hội O1, O2, O3, O4. (Chiến lược phát triển sản phẩm mới)

3 - Sử dụng điểm mạnh S5 để tận dụng cơ hội O1, O2. (Chiến lược phát triển công nghệ mới)

4 - Sử dụng điểm mạnh S6 để tận dụng cơ hội O4.(Chiến lược phát triển năng lực quản lý và chất lượng nguồn nhân lực)

1- Tận dụng điểm mạnh S3, S4, S5 để vượt qua đe doạ T1, T2. (Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm)



Mặt yếu (W)

Chiến lược WO: Khắc phục điểm yếu để nắm bắt cơ hội và tận dụng cơ hội để hạn chế điểm yếu

Chiến lược WT: Tối thiểu hoá các điểm yếu để tránh khỏi mối đe doạ

1. Chưa khai thác hết công suất của máy móc thiết bị.

2. Quản lý nguyên vật liệu tồn kho chưa hiệu quả.

3. Phong cách quản lý kiểu gia đình vẫn còn tồn tại.

1- Hạn chế điểm yếu W1 để tận dụng các cơ hội O1, O2, O4. (Chiến lược nâng cao năng lực sản xuất)


1- Tối thiểu hoá điểm yếu W3 để tránh đe dọa T3. (Chiến lược nhân sự)


PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG CỦA KINH ĐÔ

Cuộc khủng hoảng suy thoái kinh tế thế giới bắt đầu từ năm 2008 nối dài sang năm 2009 khiến hoạt động của các doanh nghiệp nội địa đều ít nhiều gặp khó khăn. Sức mua sụt giảm do thu nhập của đại đa số người dân chững lại trong khi giá các mặt hàng hóa thiết yếu tăng cao. Các nhân tố này khiến người tiêu dùng chi tiêu cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng hơn. Giá nguyên vật liệu tăng tạo thêm sức ép lên các công ty.

Tuy nhiên, Kinh Đô vẫn quyết tâm đảm bảo đạt các chỉ tiêu tăng trưởng doanh thu và sản lượng. Để thực hiện được mục tiêu này, Ban Tổng Giám Đốc công ty đã mạnh dạn đầu tư có chọn lọc và tập trung vào một số các ngành hàng trọng điểm, tiếp tục cải tiến sản phẩm hiện có, tung các sản phẩm mới phù hợp thị hiếu người tiêu dùng. Đến hết năm 2009, Kinh Đô đã vượt các chỉ tiêu tăng trưởng, quan trọng hơn, nhiều nhãn hàng được người tiêu dùng chấp nhận, đạt độ nhận biết cao, tạo cơ sở để công ty tiếp tục đẩy mạnh đầu tư xây dựng các nhãn hàng ưu tiên trong các năm tới. Dưới đây, nhóm chúng tôi sẽ phân tích chiến lược tăng trưởng tập trung mà công ty Kinh Đô đã áp dụng để từ đó có cái nhìn rõ hơn về những thành công mà công ty đạt được.

CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG

Thị trường bánh kẹo của Việt Nam hiện nay được đánh giá là có thể đạt tới tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân lên tới 20%/năm. Mức tiêu thụ bánh kẹo bình quân đầu người vẫn thấp hơn tương đối nhiều so với một vài nước lân cận trong khu vực. Dân số đông và mức tiêu thụ bình quân thấp là điều kiện để cho các công ty trong ngành có điều kiện tiếp tục phát triển. Do đó, công ty Kinh Đô đã nỗ lực tung ra thị trường các sản phẩm đa dạng, chất lượng, giá rẻ, cùng với nỗ lực tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ, hiệu quả nhằm tăng thị phần của các sản phẩm.

Cụ thể về hoạt động, Kinh Đô tăng cường quảng bá thương hiệu qua nhiều hình thức: triển lãm hội chợ, quảng cáo trên báo, quảng cáo xe tải giao hàng của nhà phân phối. Hoạt động bán hàng cũng được đẩy mạnh: gia tăng độ phủ sản phẩm trên cả nước, mở rộng kênh phân phối tại các tỉnh, giao hàng trực tiếp đến cửa hàng đại lý và kho tập kết giao hàng (đơn vị phân phối lớn). Chiến lược cạnh tranh của Kinh Đô tập trung vào giá và chất lượng với các mặt hàng chính: bánh bông lan (Cakes), Crackers, bánh Quế (Wafer), Cookies…

Và kết quả đã đạt được:

  • Sản phẩm của KDC có sự đảm bảo về chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng và giá thành chỉ bằng một phần so với các sản phẩm ngoại nhập (chất lượng tương đương) do đó chiếm lĩnh được cảm tình của người tiêu dùng.

  • Đối với các sản phẩm hàng ngày như bánh mì, bánh bông lan, bánh Crackers, Snacks; Kinh Đô đã từng bước thực hiện các bước quy hoạch lại cấu trúc ngành hàng, tăng sự hiện diện trên kênh và mức độ thâm nhập thị trường.

  • Trong ngành bánh mì, Kinh Đô tung ra sản phẩm bánh mì mặn Aloha được thị trường chấp nhận nhờ đáp ứng được nhu cầu về các sản phẩm bánh tươi ngon, hợp khẩu vị, giá cả phải chăng, hợp vệ sinh, và tiện  dụng. Nhờ vậy, ngành bánh mì tươi vượt sản lượng đến 70% so với kế hoạch ban đầu, và tăng lợi nhuận hơn 100% so với năm 2008. Ngoài ra,  Kinh Đô còn tổ chức thành công chương trình "Tiếp sức mùa thi 2009" hỗ trợ các bạn sinh viên ở tỉnh có nhiều “năng lượng” trong mùa thi, giúp các bạn vững vàng bước vào phòng thi, làm bài thi tốt bằng cách phát miễn phí sản phẩm này.

  • Trong ngành Snack, sản phẩm khoai tây chiên đóng lon cao cấp Slide gặp sự cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm ngoại nhập. Năm 2009, để duy trì doanh số, Kinh Đô đã củng cố các kênh bán hàng cho nhãn hàng Slide: sản phẩm được phân phối mạnh tại hệ thống siêu thị và khu vực trung tâm thành phố trên toàn quốc. Các hoạt động nhắm vào việc tăng cường nâng cao sự hiện diện của nhãn hàng qua công tác trưng bày, quảng cáo tại hội chợ và trên phương tiện truyền thông... Kết quả, doanh số Slide đạt mức tăng trưởng cao và trở thành một mặt hàng chiến lược của Kinh Đô.

Bên cạnh việc xúc tiến mạnh các hoạt động quảng cáo, các chiến dịch khuyến mãi; công ty còn chú trọng mở rộng các đại lý phân phối, tăng thêm số lượng nhân viên bán hàng. Hiện nay, KDC (tính chung cho cả NKD) có mạng lưới phân phối rộng khắp trên cả nước với khoảng 200 nhà phân phối, 40 cửa hàng Kinh Đô Bakery, hơn 75.000 điểm bán lẻ và hơn 1.000 nhân viên bán hàng trên cả nước. Mạng lưới phân phối của KDC được đánh giá là một trong những hệ thống phân phối mạnh trên cả nước, thích ứng được với những biến động của thị trường.

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG

Hiện nay thị trường tiêu thụ chính của KDC là thị trường nội địa. KDC hiện chiếm khoảng 45% thị phần thị trường bánh kẹo nội địa. Thị trường xuất khẩu mặc dù càng ngày càng tiến triển hơn song vẫn chỉ đóng góp một phần nhỏ (khoảng 10%) vào tổng thu nhập của công ty. Thị trường trong nước của KDC trải dài từ Bắc vào Nam trong khi các thị trường xuất khẩu chính bao gồm Nhật, Mỹ, Campuchia và Đài Loan.




Vì vậy, mục tiêu của công ty đặt ra là củng cố và mở rộng các thị trường truyền thống và đẩy mạnh phát triển các thị trường mới tiềm năng, đặc biệt là hướng ra thị trường quốc tế. Cụ thể:

  • Tung nhiều sản phẩm bánh mì và bánh bông lan mới với chất lượng vượt trội, nhắm đến các nhóm khách hàng có thu nhập cao. Ngoài bánh bông lan Solite có thời gian sử dụng dài, phân khúc “Tươi” được xây dựng với tổ chức bán hàng và kênh phân phối chuyên biệt, tạo điều kiện cho bánh mì và bánh bông lan Kinh Đô mở rộng thị trường xa hơn.

  • Kinh Đô đặt kế hoạch mở rộng thâm nhập hai thị trường mới: Thị trường Myanmar rất tiềm năng với hơn 50 triệu dân (đã tham dự hội chợ Myanmar tổ chức tháng 11.2009) và thị trường China (đã thâm nhập nhãn hàng AFC Crackers Kinh Đô) có tập quán tiêu dùng tương đồng với Việt Nam, vị trí địa lý thuận lợi cùng chính sách ưu đãi thuế quan.

  • Ngoài ra Kinh Đô đề ra kế hoạch củng cố các thị trường đã có tại Trung Đông nhằm tìm kiếm cơ hội thâm nhập thị trường các nước Tiểu vương quốc Arập thống nhất.

  • Tiếp tục duy trì thị trường truyền thống là Nhật Bản. Năm 2009, Kinh Đô đã tham dự hội chợ tại Nhật và được sự đánh giá cao của đối tác và người tiêu dùng Nhật Bản cho chất lượng sản phẩm và hệ thống sản xuất đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm của nhà máy.

Định hướng của KDC trong một vài năm tới không chỉ dừng lại ở các sản phẩm bánh kẹo mà còn mở rộng sang các lĩnh vực như sữa và nước giải khát.

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Cơ cấu sản phẩm của KDC cung cấp cho thị trường đa dạng về chủng loại và có nhiều dòng sản phẩm khác nhau.




Hiện nay KDC đang chú trọng đến bốn dòng sản phẩm mang lại doanh thu chủ yếu là bánh quy, bánh bông lan, bánh cracker và bánh mì bằng cách đầu tư mới các dây chuyền sản xuất nhằm phát triển các sản phẩm mới.

  • Trong chiến lược phát triển, công ty Kinh Đô đã đầu tư máy móc thiết bị, ứng dụng kỹ thuật công nghệ tiên tiến theo tiêu chuẩn Châu Âu.

  • Bên cạnh đó, công ty nghiên cứu và phát triển sản phẩm phù hợp với thị hiếu, nhu cầu và xu hướng tiêu dùng của khách hàng Việt Nam và nước ngoài với hàm lượng đường, chất béo thấp, sản phẩm giàu các loại vitamin, canxi, khoáng chất, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, an toàn sức khoẻ cho người tiêu dùng.

  • Phần lớn các sản phẩm của công ty đều là lần đầu tiên được sản xuất ở Việt Nam. Hầu như năm nào Kinh Đô cũng chi vài triệu USD nhập dây chuyền mới, để cho ra đời những sản phẩm mới, độc đáo.

Thêm vào đó, công ty cũng chú trọng cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả thị trường hiện có của doanh nghiệp.

  • Tận dụng cơ hội khai thác các sản phẩm trong mùa Trung Thu và Tết Nguyên Đán qua việc đa dạng hóa chủng loại sản phẩm. Mặc dù đã dẫn đầu thị trường bánh Trung Thu từ nhiều năm qua với thị phần tuyệt đối chiếm hơn 75% thị trường, Kinh Đô đã mạnh dạn đầu tư, tiếp tục đi đầu trong việc cải tiến mẫu mã và nâng cấp chất lượng sản phẩm bánh Trung Thu. Với thiết kế bao bì hoàn toàn mới, đẹp, chất lượng được cải tiến không thua kém các sản phẩm ngoại nhập cao cấp, sản phẩm công ty Kinh Đô được người tiêu dùng sử dụng không những như những món quà biếu trao nhau, mà còn là lời gởi gắm câu chúc chân tình trong dịp xuân về. Kết quả là ngành hàng Tết của Kinh Đô đạt tăng trưởng 15% so với cùng kỳ năm trước, đưa ra thị trường hơn 30 triệu hộp sản phẩm các loại.

  • Đặc biệt, bánh Crackers AFC của Kinh Đô sau khi tái định vị trong năm 2009 thành sản phẩm dinh dưỡng, đã đạt được mức độ nhận biết thương hiệu trên 80%, vươn lên dẫn đầu với thị phần 55% trong bối cảnh thị trường không mấy khả quan. 

Ngoài việc tung sản phẩm mới mở rộng thị trường, công ty Kinh Đô còn chú trọng nâng cao năng lực quản lý, tập trung vào giải quyết vấn đề quản lý nội bộ, giảm chi phí giá thành và nâng cao công tác lập kế hoạch, dự báo thị trường, nghiên cứu khả năng thay thế một số nguyên liệu nhập khẩu bằng nguyên liệu nội địa.

Tóm lại, Chiến lược tăng trưởng hợp lý đã giúp Kinh Đô mở rộng qui mô thị trường, thực hiện được mục tiêu kinh doanh và xây dựng được thương hiệu cho mình. Nhờ đưa ra chiến lược phù hợp mà uy tín thương hiệu Kinh Đô gắn liền với nền tảng chất lượng sản phẩm cùng chiến lược quảng bá chuyên nghiệp đã chiếm lĩnh được niềm tin của người tiêu dùng. Đây sẽ là cơ sở vững vàng để Kinh Đô tiếp tục triển khai những hoạt động kinh doanh hiệu quả trong những năm tới, qua đó, tiếp tục duy trì và khẳng định vị thế dẫn đầu của Kinh Đô trong ngành hàng thực phẩm.

Dựa vào những thông tin có được qua phân tích trên, Tôi có một số ý kiến như sau:

- Tiếp tục quyết tâm với mục tiêu trở thành Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam. Tập trung hoạt động chính vào mảng kinh doanh thực phẩm.

- Học hỏi kinh nghiệm về kinh doanh của các Tập đoàn thực phẩm lớn trên thế giới như Nestlé,… Mời các chuyên gia hàng đầu trong ngành về nghiên cứu, phát triển sản phẩm, về quản lý theo xu thế toàn cầu hoá.

- Đào tạo nguồn nhân lực và chính sách đãi ngộ tốt luôn là yêu cầu cần phải có.

- Áp dụng các phần mềm quản trị công ty hiện đại, phù hợp với cơ cấu tổ chức, quy mô đang mở rộng ra như Kinh Đô.

- Lựa chọn các chiến lược kinh doanh tốt ở các lĩnh vực ngoài kinh doanh thực phẩm để không bị ảnh hưởng tiêu cực đến tình hình kinh doanh của cả công ty.

- Tiếp tục sử dụng các phương tiện truyền thông cổ động để giữ vững sự ủng hộ của mọi khách hàng.

- Tìm kiếm các nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào dồi dào, phong phú. Mua lại nhà cung cấp hay tự xây dựng nhà cung cấp riêng cho minh để góp phần làm giảm bớt sự phụ thuộc về giá và chất lượng của các nguyên vật liệu.

Hy vọng một số gợi ý trên có thể hỗ trợ việc lựa chọn chiến lược tiếp theo của công ty để giữ vững vị trí hàng đầu trên thị trường thực phẩm và hướng tới quyết tâm trờ thành Tập đoàn thực phẩm hàng đầu của Việt Nam.



1   2   3   4

liên quan:

Phân tích chiến lược Tăng trưởng tập trung của Công ty Cổ phần Kinh Đô iconPhân tích chiến lược tăng trưởng của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam

Phân tích chiến lược Tăng trưởng tập trung của Công ty Cổ phần Kinh Đô iconPHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ NHẬN DẠNG SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC MARKETING VỀ SẢN PHẨM CÀ PHÊ HÒA TAN G7 CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ TRUNG NGUYÊN

Phân tích chiến lược Tăng trưởng tập trung của Công ty Cổ phần Kinh Đô iconQuản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam

Phân tích chiến lược Tăng trưởng tập trung của Công ty Cổ phần Kinh Đô iconPHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THẾ GIỚI SỐ TRẦN ANH

Phân tích chiến lược Tăng trưởng tập trung của Công ty Cổ phần Kinh Đô iconPhân tích SWOT trong việc hình thành chiến lược kinh doanh

Phân tích chiến lược Tăng trưởng tập trung của Công ty Cổ phần Kinh Đô iconChiến lược marketing, hiệu quả từ nghiên cứu và phân tích

Phân tích chiến lược Tăng trưởng tập trung của Công ty Cổ phần Kinh Đô iconCHIẾN LƯỢC TÍCH TRỬ NGUYÊN LIỆU CỦA TRUNG CỘNG

Phân tích chiến lược Tăng trưởng tập trung của Công ty Cổ phần Kinh Đô iconCâu hỏi 1: Phân tích đặc trưng của nền kinh tế thị trường (KTTT) nói chung và nền KTTT ở VN

Phân tích chiến lược Tăng trưởng tập trung của Công ty Cổ phần Kinh Đô iconĐồng chí hãy vận dụng lý luận triết học về mối quan hệ vật chất và ý thức để phân tích phê phán bệnh chủ quan duy ý chí và phân tích bài học kinh nghiệm sau

Phân tích chiến lược Tăng trưởng tập trung của Công ty Cổ phần Kinh Đô iconSỐ 108-CT NGÀY 11 THÁNG 4 NĂM 1991 CỦA CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG BỘ TRƯỞNG VỀ VIỆC SẮP XẾP LẠI SẢN XUẤT VÙNG THAN QUẢNG NINH TRONG CHIẾN LƯỢC KINH TẾ XÃ HỘI TOÀN ĐỊA BÀN

Đặt một nút trên trang web của bạn:
VnDocs


Cơ sở dữ liệu được bảo vệ bởi bản quyền ©vndocs.org 2012
được sử dụng cho việc quản lý
VnDocs
Quê hương