Quyền lực mềm, quyền lực cứng và việc lãnh đạo (phần 1)




tải về 472.86 Kb.
TênQuyền lực mềm, quyền lực cứng và việc lãnh đạo (phần 1)
trang2/3
Chuyển đổi dữ liệu08.09.2012
Kích472.86 Kb.
loạiTài liệu
1   2   3

Bảng 2:

 

Phong cách hành động

Phong cách truyền cảm hứng

Mục tiêu truyền cảm hứng

Harry Truman

Franklin Roosevelt

Mục tiêu hiện tại hoặc mục tiêu bị giới hạn

Eisenhower

Clinton

 

Chính xác hơn, một người có thể đặt các nhà lãnh đạo trong nhiều vị trí hơn là chỉ giới hạn họ trong một trong số bốn phần tư trên. Lí do là vì phong cách tổng thể không cố định và họ thừa nhận các phong cách khác nhau trong các hoàn cảnh khác nhau. Trong bất kỳ sự kiện nào, bí quyết để thành công nằm trong khả năng liên kết nguồn quyền lực cứng và quyền lực mềm của nhà lãnh đạo trong các bối cảnh thích hợp. Michael Mumford và Judy Van Doorn mô tả loại lai ghép như vậy là “các nhà lãnh đạo thực dụng”. Họ sử dụng minh chứng về Benjamin Franklin - người thường muốn thay đổi tình trạng hiện tại, nhưng đã làm như vậy không phải bằng các lời kêu gọi có sức hút mà bằng sự phân tích kỹ lưỡng các mối quan hệ xã hội và quyền lực. Sau đó ông ta làm việc thông qua mạng lưới liên minh để phát triển sự hợp tác để thực thi tầm nhìn.

Phong cách lãnh đạo hành động thường phổ biến và hiệu quả trong các môi trường ổn định và có thể dự đoán trước được, còn phong cách quyền lực mềm và truyền cảm hứng thì chắc chắn hơn trong các thời điểm thay đổi nhanh chóng và không liên tục. Một công ty với công nghệ hiện đại, sự phát triển bền vững và lực lượng lao động hài lòng sẽ tìm kiếm một phong cách lãnh đạo khác với một công ty đối mặt với thị trường biến động, thay đổi công nghệ chóng vánh và phải tận dụng các nguồn bên ngoài để cắt giảm chi phí.

Tương tự như vậy, trong hệ thống chính trị, một quốc hội, đảng hoặc chế độ sẽ đáp lại khác nhau dựa vào hoàn cảnh. Điều kiện khủng hoảng có thể giải phóng ra một nhà lãnh đạo thiên tài từ sự thúc ép chồng chất của các nhóm quyền lợi được đảm bảo và từ quán tính quan liêu mà thường hạn chế hành động. Nhân viên trải qua những nhu cầu mới hoặc nổi bật. Họ tìm kiếm sự hướng dẫn mới. hành động trở nên linh hoạt hơn. Khi nhân viên cảm thấy nhu cầu thay đổi, nhà lãnh đạo với các mục tiêu chuyển đổi đối mặt với nhiều lợi thế hơn, và phong cách truyền cảm hứng chắc chắn sẽ tìm được các nhân viên đáp lại.

Quyền lực mềm, quyền lực cứng và việc lãnh đạo (phần 3)










Các nhà lãnh đạo cần phải kết hợp kỹ năng quyền lực mềm và kỹ năng quyền lực cứng nào lại với nhau? Câu trả lời nằm trong phần tiếp theo của bài viết của giáo sư Joseph S. Nye.

Kỹ năng quyền lực cứng và mềm

Ba kỹ năng đặc biệt quan trọng cho vế của quyền lực mềm trong phương trình là:

- Tầm nhìn là khả năng để thấy trước bức tranh về tương lai. Theo lời của Frederick Smith, CEO của Federal Express - một hãng chuyển phát nhanh nổi tiếng, “nhiệm vụ đầu tiên khi lãnh đạo là truyền đạt tầm nhìn và các giá trị của một tổ chức”. Một tầm nhìn phải có tính thu hút với nhiều kiểu nhân viên, cổ đông và phải có khả năng giành được, nó phải trở thành một sự chẩn đoán hiệu quả với các tình huống mà một nhóm phải đối mặt. Chất lượng của tầm nhìn thể hiện ở khía cạnh liệu nó có tạo ra sự cân bằng giữa thực tế và mạo hiểm, và liệu nó có làm cân bằng mục tiêu và giá trị với các khả năng. Mọi người có thể có một danh sách những điều mơ ước, nhưng các tầm nhìn hiệu quả kết hợp cảm hứng và tính khả thi. Woodrow Wilson - Tổng thống thứ 28 của Mỹ là một người giỏi trong việc đưa ra tầm nhìn, nhưng lại kém cỏi trong việc thực thi.




- Sự hiểu biết cảm xúc của việc tự làm chủ, kỷ luật và khả năng cảm thông - khiến cho nhà lãnh đạo xoáy vào đam mê cá nhân của họ và thu hút những người khác. Nó xác định mức độ tính chắc chắn của sức hút của họ và sức hút của cá nhân thông qua hoàn cảnh thay đổi. Sự hiểu biết cảm xúc phải có sức hút để có thể duy trì lâu dài, nhưng việc quản lý thành công các ấn tượng cá nhân cũng đòi hỏi một số nguyên tắc cảm xúc và các kỹ năng như của các diễn viên giỏi. Kinh nghiệm ban đầu của Ronald Reagan đã phục vụ hữu ích cho ông, hay Franklin Roosevelt được xem như người có khả năng hiểu biết đứng thứ ba, lại có một khí chất đứng thứ nhất. Trong kinh doanh, “quản lý kết quả tài chính bắt đầu với việc nhà lãnh đạo quản lý cuộc sống bên trong để diễn ra chuỗi phản ứng về cảm xúc và hành vi phù hợp.

- Truyền thông: Cuối cùng, một nhà lãnh đạo thu hút phải có khả năng truyền đạt một cách hiệu quả bằng cả lời nói, biểu tượng và minh chứng cá nhân. Winston Churchill thường quy thành công của ông cho việc ông luôn làm chủ các câu tiếng Anh. Các kỹ năng hùng biện tốt giúp tăng quyền lực mềm, nhưng nhiều nhà lãnh đạo hiệu quả không phải là những diễn giả xuất sắc - như Mahatma Gandhi chẳng hạn. Khả năng để truyền đạt một với một hoặc trong các nhóm nhỏ có thể quan trọng hơn tài hùng biện. Các kỹ năng tổ chức - khả năng để thu hút và quản lý các nhóm nhân viên nội bộ hiệu quả - có thể bù đắp cho khả năng hùng biện, và khả năng hùng biện trước đám đông hiệu quả có thề bù đắp một phần cho kỹ năng tổ chức.

Nhưng ít nhất, các nhóm nhân viên nội bộ cần bị thu hút và được truyền cảm hứng. Harry Truman - người mà tài hùng biện chỉ ở mức khiêm tốn, nhưng bù lại bằng việc thu hút và quản lý các nhà cố vấn xuất sắc. Các nhà lãnh đạo thiếu kỹ năng hùng biện cũng có thể truyền đạt một cách hiệu quả bằng các ví dụ, biểu tượng hành động và tổ chức. Một bài tường thuật tốt là một nguồn quyền lực mềm tốt. Chẳng thế mà quy tắc đầu tiên mà các các nhà văn được học về tài hùng biện là “chỉ ra, không phải kể”. Thiết lập các minh chứng phù hợp là một loại hình truyền thông quan trọng cho các nhà lãnh đạo. 

Hai kỹ năng khác có liên quan mật thiết với phong cách hành động và quyền lực cứng, đó là:

- Khả năng tổ chức có liên quan tới việc quản lý cấu trúc và hệ thống khen thưởng của tổ chức để hình thành và thực thi một chiến lược; ví dụ như việc thuê, sa thải và đền bù. Đặc biệt quan trọng là việc quản lý hiệu quả dòng chảy thông tin có liên quan tới đầu vào và đầu ra của các quyết định. Các nhà lãnh đạo phải quản lý nhóm cố vấn của họ để đảm bảo một dòng chảy chính xác của thông tin và ảnh hưởng. Họ phải tránh “cái bẫy của vua” trong việc chỉ nghe xem quần áo mới của họ đẹp thế nào. Thật trớ trêu,  George W. Bush, Tổng thống Mỹ đầu tiên có bằng MBA, là người kém hơn bố của ông - người mà giống như Harry Truman, biết cách quản lý một nhóm cố vấn.

Các kỹ năng chính trị là rất quan trọng nhưng lại phức tạp hơn. Các hoạt động chính trị có thể có nhiều dạng. Sự hăm doạ, lôi kéo và thương lượng có liên quan đến quyền lực cứng, nhưng chính trị cũng bao gồm sự truyền cảm hứng, sự môi giới dàn xếp có lợi, và phát triển các mạng lưới tin cậy của quyền lực mềm. Các hoạt động chính trị có thể liên hệ với thành công trong việc giành được các mục tiêu không chỉ cho một người và một nhóm ít người - mà sẽ tạo dựng vốn chính trị cho việc thoả thuận với các nhóm lớn hơn. Như Roderick Kramer gọi “sự hiểu biết chính trị” - khả năng để sắp xếp các điểm yếu, không an toàn, sở thích và sở ghét của những người khác để bạn có thể biến chúng thành sự hướng dẫn, ông ta đang đề cập đến các kỹ năng chính trị xảo quyệt - loại kỹ năng đặc biệt quan trọng cho loại quyền lực cứng của sự đe doạ và xui khiến. 

“Những kẻ giỏi hăm doạ” của Kramer đã dùng nhiều thủ thuật để hăm doạ và doạ dẫm những người khác nhằm có được những điều họ muốn. Ngôn ngữ lăng mạ và thái độ lánh xa có thể làm cho người khác mất cân bằng. Việc mất bình tĩnh có tính toán có thể hữu ích ở một số thời điểm. Tướng George Patton luyện tập vẻ mặt cau có, cáu kỉnh của mình trước gương và Robert McNamara thể hiện sự thân mật với cấp trên, nhưng không bao giờ làm vậy với cấp dưới. Cả ông và Margaret Thatcher hăm doạ những người khác bằng cái vẻ là dường như họ biết tất cả - thậm chí kể cả khi họ không biết. Kramer mô tả Carly Fiorina - Chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của HP and Michael Eisner - Chủ tịch Hội đồng quản trị của Disney như “những kẻ hăm doạ lầm lì” có kỹ thuật. Mặt khác, Lyndon Johnson - cựu Tổng thống Mỹ có thể đứng dậy, vòng một cánh tay quanh những người thấp hơn, túm lấy cái ve áo của người khác và ghé mặt gần với mặt của họ.

Kramer đối chiếu sự hiểu biết chính trị cứng nhắc như vậy với "sự hiểu biết xã hội" - được các học thuyết quản lý hiện tại nhấn mạnh vào sự thông cảm và kỹ năng liên hệ cá nhân sẽ thu hút nhân viên và mở rộng tối đa cách làm việc của các cộng sự thông qua quyền lực mềm. Các nhà điều hành cũng là các chuyên gia trong việc đọc ra các chiều hướng hính trị, sử dụng các kỹ năng chính trị trong việc mở rộng hiểu biết về khái niệm. Quan điểm rõ ràng nhất của sự đối lập giữa những kiểu lãnh đạo này là cách họ sẵn sàng sử dụng các kỹ năng quyền lực cứng.

Một phong cách mà hiệu quả trong hoàn cảnh này có thể không hiệu quả trong hoàn cảnh khác. Kramer mô tả cựu Bộ trưởng Tài chính kiêm Chủ tịch đại học Havard Larry Summers như người đang cố gắng để làm thức tỉnh Havard về những điều phải đương đầu, cùng với các câu hỏi hóc búa và hoài nghi để làm cho mọi người suy nghĩ sâu sắc hơn về mục đích của họ. Nhưng trường hợp này cũng đang làm sáng tỏ cho lý do khác. Trong lúc Summers đã thành công ở Washington và có lợi với việc đưa ra một tầm nhìn tốt cho trường đại học này, ông ta lại ít thành công trong việc thực thi tầm nhìn đó và đã từ chức sớm.

Như Jay Lorsch - tiến sĩ thuộc Trường Kinh doanh tóm tắt hoàn cảnh của Chủ tịch Havard, “người có thể là một vị Chủ tịch quyền lực sẽ thực sự thấy anh ta được kiểm tra không chỉ bằng những người ở trên anh ta mà cả những chủ nhiệm khoa và các khoa xung quanh anh ta”. Trong hoàn cảnh của nguồn quyền lực hạn chế, đối lập với Washington, Summers đã thất bại trong việc kết hợp quyền lực cứng và mềm một cách thành công. Trong một trường đại học phân quyền như Havard (và rất nhiều các tổ chức phi lợi nhuận khác), các vị chủ tịch có nguồn quyền lực giới hạn hơn những người tương đương với họ trong chính phủ hoặc doanh nghiệp. Trong một bối cảnh như vậy, khi các chiến thuật quyền lực cứng thấp hơn quyền lực mềm, họ chỉ còn lại một vài nguồn quyền lực.

Tất nhiên, cốt lõi của câu chuyện không phải là quyền lực cứng hay quyền lực mềm thì tốt hơn, hoặc một phong cách truyền cảm hứng hay hành động là câu trả lời, hiểu được cách các nguồn quyền lực và các phong cách lãnh đạo này kết hợp với nhau trong các hoàn cảnh khác nhau như thế nào sẽ rất quan trọng. Điều này nảy sinh ra kỹ năng quan trọng thứ sáu - khả năng hiểu hoàn cảnh để kết hợp thành công quyền lực cứng và quyền lực mềm thành quyền lực thông minh và việc lãnh đạo thông minh.

Anthony Mayo và Nitin Nohria xác định sự hiểu biết hoàn cảnh là khả năng hiểu môi trường và lợi dụng các xu hướng. Họ áp dụng nó với các hãng trong thị trường biến động trong thập kỷ qua, nhưng rộng hơn, đó là một kỹ năng có tính trực giác mà giúp một nhà lãnh đạo gắn các nguồn lực với các mục tiêu. Họ làm điều này bằng việc hiểu sự phân phối của các nguồn quyền lực khác nhau và dịch chuyển cùng với nó, chứ không chỉ ngăn lại dòng chảy của các sự kiện để thực thi một chiến lược. Nó bao hàm cả khả năng để nhận thức các xu hướng trong bề mặt của sự phức tạp và biến động cũng như khả năng thích nghi trong khi vẫn cố gắng để tạo ra các sự kiện.

Nó cho phép các nhà lãnh đạo điều chỉnh phong cách của họ với hoàn cảnh và với nhu cầu của nhân viên. Nó đòi hỏi họ tạo ra một hệ thống cho dòng chảy thông tin mà “giáo dục các linh cảm của họ”. Nó liên quan đến kỹ năng chính trị của không chỉ các hoạt động chính trị mà cả sự hiểu biết về các vị trí và các ưu thế của các cổ đông khác nhau, để quyết định sử dụng các kỹ năng hành động và truyền cảm hứng khi nào và như thế nào. Nó là một phần của sự may mắn tự tạo ra. Ví dụ, Ronald Reagan, thường mắc sai lầm trong các kỹ năng hùng biện, nhưng có sự hiểu biết hoàn cảnh. Một số tổ chức đào tạo nhân lực cũng đề cao sự hiểu biết hoàn cảnh, ví dụ, GE, cố gắng để phong cách của họ phù hợp với bối cảnh ở trung tâm đào tạo lãnh đạo của tổ chức này ở Crotonville, New York. Các khoá đào tạo lãnh đạo quân sự Mỹ cũng cố gắng để đào tạo các nhân viên để đáp lại một cách khác nhau với các môi trường thay đổi.

Bảng 3: Phong cách lãnh đạo hiệu quả: Kỹ năng quyền lực cứng và mềm

Quyền lực mềm (truyền cảm hứng)

1. Tầm nhìn chính sách
- Thu hút nhân viên
- Hiệu quả (cân bằng các lí tưởng và khả năng)

2. Truyền thông
- Lời lẽ thuyết phục, biểu tượng, minh chứng
- Thuyết phục nhân viên ở gần và ở xa

3. Chỉ số hiểu biết cảm xúc
- Khả năng để quản lý các mối quan hệ và “sức hút của lãnh đạo”
- Tự nhận thức và kiểm soát cảm xúc

Quyền lực cứng (hành động)

1. Khả năng tổ chức

- Quản lý hệ thống khen thưởng và thông tin

- Nhóm bên trong và bên ngoài (tổ chức và chế độ quan liêu)

2. Kỹ năng chính trị (hẹp)

- Khả năng để hăm doạ, mua và thoả thuận

- Khả năng để xây dựng và duy trì sự liên minh

Quyền lực thông minh (các nguồn kết hợp)

Chỉ số hiểu biết hoàn cảnh

- Hiểu môi trường xung quanh (kỹ năng chính trị rộng)

- Lợi dụng các xu hướng (tạo ra may mắn)

- Thích nghi phong cách với hoàn cảnh và nhu cầu của nhân viên 

Joseph

Quyền lực mềm, quyền lực cứng và việc lãnh đạo (phần 4)










Việc lãnh đạo thành công có thể dựa vào quyền lực mềm nhiều hơn so với trước đây, nhưng sự bù đắp xứng đáng sẽ đến với những người có hiểu biết hoàn cảnh để quản lý sự kết hợp quyền lực cứng và mềm thành quyền lực thông minh. Giáo sư Joseph S. Nye kết luận trong phần cuối bài viết về hai loại quyền lực.

Hoàn cảnh và các kỹ năng lãnh đạo




Việc đầu tiên mà các nhà lãnh đạo thành công phải làm là đánh giá cẩn trọng văn hoá chính trị của nhóm và hiểu nó ảnh hưởng tới sự phân bổ nguồn quyền lực sẵn có và việc sử dụng chúng như thế nào. Một vị tướng quân đội phải đối mặt với nhiều lựa chọn khác nhau hơn một vị chủ tịch trường đại học. Như đã viết, văn hoá của chính quyền khác với văn hoá của một tổ chức phi chính phủ, cũng như văn hoá của một trung đội hải quân khác văn hoá của một câu lạc bộ. Thậm chí trong những lĩnh vực tương tự nhau, hành vi phù hợp trong công ty phần mềm sẽ khác với những điều có thể chấp nhận trong một cộng đồng mở.

Văn hoá chính trị cũng như các cấu trúc và quy tắc chính thức của nhóm hoặc tổ chức sẽ xác định nguồn quyền lực nào sẵn có trong bất kỳ tình huống đặc biệt nào, và chúng liên quan tới lựa chọn phong cách hành động và truyền cảm hứng của họ như thế nào. Cấu trúc tổ chức và văn hoá nhóm là căn cứ chính và không khuyến khích các hành động ổn định. Việc lãnh đạo có thể phân phối toàn bộ cho một nhóm hoặc một tổ chức, và các nhà lãnh đạo có thể hành động bằng hoặc không bằng quyền lực, nhưng họ cần hiểu hoàn cảnh một cách có căn cứ. Lãnh đạo những người mà tự xem họ như các nhà lãnh đạo khác với điều khiển các đội quân, điều hành một đạo luật hoặc tư vấn thì khác với điều hành một tổ chức thứ bậc. Hoặc như học thuyết quản lý mà Jim Collins đưa ra, bước đầu tiên là phải biết liệu bạn ở trong tổ chức điều hành thứ bậc hay ở trong tổ chức bằng phẳng.

Sam Walton đã cần phải tập hợp sự liên minh ở Walmart ít hơn là Lyndon Johnson đã làm ở Thượng viện. Và Johnson ở Nhà Trắng cần các kỹ năng chính trị khác (ví dụ, tài hùng biện để diễn tả tầm nhìn và các kỹ năng quản lý để thực thi nó) hơn là ông ta đã làm khi ông ta ở trong Thượng viện. Dù một nhóm thuộc thành phần nhà nước hay tư nhân đều có một ảnh hưởng mạnh mẽ lên văn hoá chính trị của nó và các nguồn lực cũng như phong cách mà các nhà lãnh đạo thấy hiệu quả. Các nhóm nhà nước thường liên quan đến các cổ đông lớn hơn và đa dạng hơn những người có thể yêu sách một tiếng nói hợp pháp. Các thước đo giá trị, ví như lợi nhuận, thường chính xác hơn và ít bị tranh cãi trong các tổ chức tư nhân.

Thường thì, các nhà lãnh đạo thành công mà tham gia vào chính phủ thường thất bại bởi vì họ không chú tâm vào những khác biệt văn hoá này. Một khía cạnh khác của sự hiểu biết hoàn cảnh là khả năng hiểu những nhu cầu thay đổi của các nhân viên tiềm năng. Tình trạng hiện tại ổn định như thế nào? Bao nhiêu người cảm thấy cần phải thay đổi, và kiểu thay đổi nào họ muốn?

Các nhà lãnh đạo phải chẩn đoán điều sẽ làm cho nhân viên gắn trong cái mà Ronald Heifetz gọi là công việc có tính thích nghi hơn là sự thoái thác các thay đổi khó nhọc.

Họ phải hỏi nơi nào cần đặt sự kháng cự với thay đổi, và hành động và thông điệp nào có thể thuyết phục mọi người làm các công việc khó nhọc nhưng phù hợp. Sự liên minh có thể được tạo ra để vượt qua sự kháng cự như thế nào? Quyền lực cứng cần được sử dụng để vượt qua sự kháng cự mà vẫn không làm giảm quyền lực của sự thu hút và kết nạp như thế nào?.

Các nhà lãnh đạo cần phải đánh giá hoàn cảnh, chẳng hạn, liệu tình huống đưa ra là một nơi mà các mệnh lệnh quyền lực cứng được chào đón hay sẽ bị kháng cự. Victor Vroom đã phân biệt “các tình huống chuyên quyền” với “nhà quản lý chuyên quyền” mà luôn luôn sử dụng một phong cách như vậy. Nghiên cứu của ông chỉ ra rằng bối cảnh quan trọng hơn nhiều so với đặc điểm của các nhà quản lý. Trong lời lẽ của ông, “các nhà lãnh đạo phải có khả năng vừa có tính tham gia và vừa chuyên quyền và khả năng biết khi nào sử dụng mỗi loại. Hơn nữa, ông phân biệt mức độ chuyên quyền trong thước đo của việc một mình ra quyết định, quyết định sau khi tư vấn cá nhân, quyết định trong hoàn cảnh tư vấn của nhóm, để người khác làm cho quyết định trở nên dễ dàng, hoặc uỷ thác toàn bộ. Ví dụ, với kinh nghiệm từng làm hiệu trưởng một trường đại học như của tôi, tôi phải học hỏi quyết định nào (đôi khi các quyết định quan trọng vượt quá ngân sách và nguồn vốn) mà khoa không muốn tôi làm phiền họ, và quyết định nào họ nài nỉ có được sự đóng góp. Ngoài ra còn các yếu tố quyết định chủ yếu đến lựa chọn về phong cách phù hợp với hoàn cảnh là mức độ chuyên môn mà quyết định đòi hỏi, thời hạn cho việc ra quyết định, và cái giá chờ đợi của việc tư vấn rộng hơn.

Nhưng thậm chí khi nhân viên sẵn sàng đi theo các quyết định chuyên quyền, nhà lãnh đạo phải lựa chọn một sự tham gia rộng hơn để giáo dục nhân viên và phát triển sự cam kết và đóng góp cho tổ chức. Các điều cần xem xét khác, như Michael Roberto đã từng bàn luận, phải làm cùng với tính mới lạ của các tình huống. Ban đầu, vấn đề có thể là một trong những sự liên kết, làm theo các chuỗi hành động và số người tham gia hạn chế là đủ. Nhưng trong tình huống mới, sự đa dạng hơn trong nhóm có thể làm cho mọi thứ chậm lại, nhưng cũng có thể đảm bảo có nhiều quan điểm mở rộng hơn. Roberto đã đối chiếu việc xử lý thành công của Tổng thống Kenedy trong cuộc khủng hoảng tên lửa tại Cuba năm 1962 với các chuỗi hành động hẹp hòi mà ông đã thất bại trong cuộc xâm lược Vịnh Con Heo vào năm 1961.

Khủng hoảng, được định nghĩa là một tình huống mà có sự đe doạ với các giá trị chủ yếu. Các cuộc khủng hoảng thường đi kèm với sự căng thẳng cá nhân hoặc tổ chức. Như Howitt và Leonard đã chỉ ra, có 3 loại công việc khác nhau mà cần phải được thực hiện trong một cuộc khủng hoảng chính. Đó là công việc được các nhà phân tích nhận biết có thể giúp chẩn đoán tình huống. Công việc đòi hỏi kiến thức và kinh nghiệm nhiều hơn phân tích và công việc chính trị của những nhà lãnh đạo hàng đầu đòi hỏi các lựa chọn chiến lược cũng như việc quản lý các mối quan hệ với môi trường bên ngoài.

Một nhà lãnh đạo thành công trong một cuộc khủng hoảng phải có sự hiểu biết hoàn cảnh để biết quyết định nào cần phải đưa ra và quyết định nào cần phải để cho người khác. Ví dụ, khi Baltimore bị tổn hại trong một vụ cháy nghiêm trọng trong một đường hầm xe lửa, thị trưởng Martin O’ Malley đã quản lý thành công vụ khủng hoảng bằng việc uỷ thác những quyết định chính cho những người thực hiện. Sau vụ tấn công vào Trung tâm Thương mại Thế giới ở New York, thành công trong vai trò lãnh đạo của thị trưởng Rudolph Giuliani không phải liên quan đến việc điều hành chi tiết, mà trong việc mang lại sự đảm bảo quan trọng với dân chúng vẫn còn đang hỗn loạn và sợ hãi.

Nhưng việc lãnh đạo khủng hoảng hiệu quả không chỉ là vấn đề của việc biết khi nào uỷ thác các quyết định. Nó cũng liên quan đến việc lãnh đạo trước khủng hoảng trong việc xây dựng hệ thống, đào tạo và chuẩn bị trước. Nói cách khác, kỹ năng quản lý có tính hành động là cần thiết, không chỉ sự đảm bảo quyền lực mềm sau khi khủng hoảng diễn ra. Ví dụ, nhiều người quan sát đã phê bình sự thiếu vắng hoạt động lãnh đạo trong các việc quản lý và mang lại sự đảm bảo khi cơn bão Katrina tấn công thành phố New Orleans vào năm 2005. Như Leonard viết, thất bại lãnh đạo bắt đầu từ lâu trước khi cơn bão vào bờ.

Học thuyết quản lý hiện đại đã có ý định phân biệt vai trò của các nhà lãnh đạo với các nhà quản lý và đề cao các nhà lãnh đạo. Năm 1977, Abraham Zaleznick đã chỉ trích việc đào tạo quản lý và mô tả các nhà quản lý như việc ôm lấy phương pháp và tìm kiếm sự ổn định, trong khi các nhà lãnh đạo bao dung với mạo hiểm và tạo ra thay đổi. Các tổ chức cần cả hai, nhưng các nhà lãnh đạo thường hiếm hơn. Hoặc như John Kotter đã mô tả về thay đổi tổ chức "sự liên minh với các nhà quản lý giỏi chứ không phải các nhà lãnh đạo tồi sẽ không thành công”. Các nhà lãnh đạo giỏi xây dựng các nhóm kết hợp các chức năng này, chắc chắn để thuê các nhân viên có thể bù đắp cho sự thiếu hụt kỹ năng quản lý của nhà lãnh đạo.

Nhưng gần đây, lại có nhiều sự thích thú mới mẻ với các nhà lãnh đạo cũng như quản lý. Rốt cuộc, tầm nhìn mà không có sự thực thi thì cũng không hiệu quả. Các nhà lãnh đạo cần các kỹ năng quản lý đầy đủ để đảm bảo rằng các hệ thống được đặt ở nơi mà mang lại thông tin cần thiết cho các quyết định tốt cũng như việc thực thi hiệu quả. Một nhà lãnh đạo hiệu quả có thể tiến hành các bước để quản lý và hình thành nên hoàn cảnh bằng việc tạo ra và duy trì các hệ thống đã được thiết kế tốt.

Như James March đã viết, các hệ thống được thiết kế tốt giống chỉ đạo sân khấu trong một vở kịch. Chúng khuyến khích các diễn viên đi ra và đi vào đúng mà không cần nhắc nhở. Nhưng chỉ định hướng thôi thì không đủ. Người ta mạo hiểm các hệ thống vì các lí do khác nhau, và các nhà lãnh đạo hiệu quả đóng một vai trò quan trọng trong việc duy trì sự liêm chính trong hệ thống của họ. Ví dụ, nếu các nhà lãnh đạo hàng đầu không kiểm soát hệ thống của họ để chắc chắn rằng họ đang tạo ra dòng chảy thông tin đầy đù và chính xác, hệ thống chắc chắn sẽ bị bóp méo bởi các cộng sự quyền lực nhất.

Ví dụ, dưới của Tổng thống Bush cha, Cố vấn Hội đồng An ninh Quốc gia Brent Scowcroft chắc chắn rằng một loạt các thư ký nội các tiếp cận đầy đủ với tổng thống. Dưới thời của Tổng thống Bush con, nhiều phẩm chất cá nhân mạnh mẽ tương tự có liên quan, nhưng hệ thống Hội đồng An ninh Quốc gia chính thức trở nên méo mó và tổng thống chỉ nhận được dòng thông tin đã cắt xén.

Như Colin Powell mô tả tình huống, “quy trình bí mật này đã được nguỵ trang gọn gàng bằng các chức năng bất thường và sự thiếu hiệu quả của quy trình ra quyết định chính thức”. Hoặc như cách nói của vị tướng quân sự Wayne Downing, người từng làm việc trong Nhà Trắng “qua nhiều năm, hệ thống liên kết đã trở nên quá thờ ơ và có chức năng bất thường đến nỗi nó ngăn chặn khả năng áp dụng quyền lực rộng lớn của chính quyền Mỹ với các vấn đề. Bạn thấy sự mất khả năng để làm cho đồng bộ các hoạt động ở Iraq và Afghanistan, thông qua chính sách đối ngoại, và trong việc đối phó với cơn bão Katrina. Tương tự như vậy, trong các thành phần tư nhân, một trong những thất bại lãnh đạo chính của Kenneth Lay ở Enron là không chắc chắn và không đáp lại đúng lúc với nguồn thông tin mà chứa cả những tin xấu.

Các kỹ năng có tính hành động đòi hỏi các nhà lãnh đạo cũng như quản lý không nên nhầm lẫn với hiệu quả hoặc sự gọn gàng của việc điều hành tốt tổ chức. Nó liên quan đến khả năng của nhà lãnh đạo hàng đầu để đảm bảo một dòng chảy thông tin bên trong và bên ngoài chính xác cho việc đưa ra và thực thi quyết định. Sự hiệu quả quan trọng hơn năng suất. Ví dụ, Franklin Roosevelt, điều hành một tổ chức không hiệu quả với việc chồng chéo quyền hạn và trách nhiệm, nhưng điều đó đảm bảo ông ta nhân lên việc cạnh tranh dòng chảy thông tin.

Dwight Eisenhower điều hành một chính quyền được tổ chức mà một số người đã cảm thấy thiếu việc lãnh đạo, nhưng sau đó các nhà sử học phát hiện ra bàn tay được che dấu đằng sau hầu hết các quyết định.

Ronald Reagan thực hiện việc uỷ thác khi có một nhóm có đủ khả năng, với Donald Regan, John Poindexter và Oliver North thì việc này lại thành thảm hoạ. Trong khi Reagan xuất sắc trong các kỹ năng quyền lực mềm của tầm nhìn, sự truyền đạt và nắm bắt cảm xúc, ông thiếu kỹ năng có tính hành động của việc lãnh đạo cũng như quản lý. Hoặc như Tom Peters đã nói, các nhà quản lý hàng đầu không thể hy vọng giải quyết tất cả các vấn đề trong một phong cách gọn gàng, nhưng điều họ có thể làm là: 1)hình thành giá trị của công việc, và 2) dạy dỗ bằng cách làm gương.

Một yếu tố quan trọng cho một tấm gương như vậy là phải chắc rằng các thông tin xấu chưa được lọc có thể tiến tới vị trí hàng đầu và được hành động nhanh chóng.
1   2   3

liên quan:

Quyền lực mềm, quyền lực cứng và việc lãnh đạo (phần 1) iconPHẦN 5: BẢO VỆ QUYỀN SỞ HỮU TRÍ TUỆ QUỐC HỘI Chương 1: Quy định chung về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ

Quyền lực mềm, quyền lực cứng và việc lãnh đạo (phần 1) iconVề quyền hành pháp của Chính phủ trong cơ chế phân công, phối hợp và kiểm soát quyền lực nhà nước

Quyền lực mềm, quyền lực cứng và việc lãnh đạo (phần 1) iconHoặc dữ liệu điện tử, bao gồm các loại sau đây: a Cổ phiếu, trái phiếu, chứng chỉ quỹ; b Quyền mua cổ phần, chứng quyền, quyền chọn mua, quyền chọn bán, hợp đồng tương lai, nhóm chứng khoán hoặc chỉ số chứng khoán. Cổ phiếu

Quyền lực mềm, quyền lực cứng và việc lãnh đạo (phần 1) iconNGHỊ ĐỊNH Số 84/2007/NĐ-CP ngày 25 tháng 5 năm 2007 của Chính phủ về việc Quy định bổ sung về việc cấp Giấy chứng nhận quyền sử dụng đất, thu hồi đất, thực hiện quyền sử dụng đất, trình tự, thủ tục bồi thường

Quyền lực mềm, quyền lực cứng và việc lãnh đạo (phần 1) iconQUYẾT ĐỊNH SỐ 158/2002/QĐ-UB NGÀY 25/11/02 CỦA UBND THÀNH PHỐ HÀ NỘI VỀ BAN HÀNH QUY ĐỊNH VỂ THỦ TỤC CHUYỂN ĐỔI, CHUYỂN NHƯỢNG, CHO THUÊ, CHO THUÊ LẠI, THỪA KẾ, THẾ CHẤP (HOẶC BẢO LÃNH) GÓP VỐN BẰNG GIÁ TRỊ QUYỀN SỬ DỤNG ĐẤT, CHUYỂN QUYỀN SỞ HỮU NHÀ TRÊN ĐỊA BÀN TP HÀ NỘI

Quyền lực mềm, quyền lực cứng và việc lãnh đạo (phần 1) icon2: Vận dụng lý luận về quyền lực chính trị và thực tiễn đổi mới ở nước ta hiện nay để phân tích và chứng minh : quyền lực chính trị trong chủ nghĩa xã hội là thuộc về nhân dân lao động

Quyền lực mềm, quyền lực cứng và việc lãnh đạo (phần 1) iconCung cấp dịch vụ truyền thông về nâng cao nhận thức của công chúng trong việc thực thi quyền sở hữu trí tuệ

Quyền lực mềm, quyền lực cứng và việc lãnh đạo (phần 1) iconGIẢI QUYẾT ĐẾN CÙNG SỰ VIỆC, KHÔNG PHẢI GIẢI QUYẾT HẾT THẨM QUYỀN

Quyền lực mềm, quyền lực cứng và việc lãnh đạo (phần 1) iconĐƠN ĐỀ NGHỊ CẤP GIẤY CHỨNG NHẬN, QUYỀN SỬ DỤNG ĐẤT, QUYỀN SỞ HỮU NHÀ Ở VÀ TÀI SẢN KHÁC GẮN LIỀN VỚI ĐẤT

Quyền lực mềm, quyền lực cứng và việc lãnh đạo (phần 1) iconThông Báo Về Quyền Giáo Dục Đặc Biệt Các Quyền của Phụ Huynh về Can Thiệp Sớm (0 đến 2 Tuổi) và

Đặt một nút trên trang web của bạn:
VnDocs


Cơ sở dữ liệu được bảo vệ bởi bản quyền ©vndocs.org 2012
được sử dụng cho việc quản lý
VnDocs
Quê hương